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쏘카의 2025년을 보내며 정리한 10가지 배움

박재욱 — Mon, 19 Jan 2026 09:25:28 +0900

2025년은 회사가 상장을 하고 만 3년이라는 시간을 보내게 된 해였습니다. 상장 이후에는 시장에 보여줘야할만큼 충분한 성과를 보여주지 못해 개인적으로도 참 힘들고, 회사도 다시 한 번 신발끈을 조여매고 뛰어야겠다는 생각을 하게 된 한 해였습니다. 돌아보면 잘한 것 보다 못 한 것이 더 많아 보이는 해였지만, 그 과정에서 배운점들을 차분하게 정리해보았습니다.

1. 매크로한 시장의 변화가 발생했을 때 빠른 대응이 중요하다.

2025년은 크게 떨어진 소비심리지수와 함께 시작하였습니다. 시장의 전반적인 소비심리가 위축되어 사람들은 지갑을 닫았고, 이로 인해 카셰어링 비즈니스-특히 국내여행-에도 타격이 있었습니다. 생각보다 저조한 시장의 수요 상황 때문에 적자가 커질 수밖에 없는 상황이었고 이런 상황을 그대로 지켜볼 수만은 없었기 때문에 차량의 공급을 조정하여 전반적인 수익성의 개선 절차를 진행했습니다.

카셰어링 비즈니스는 적정 수요에 대한 적정 공급을 매칭하여 운영 효율을 높이는 것이 수익성의 핵심이기 때문에 빠른 결정을 통한 공급 조정이 필요했습니다. 그 결과 1분기에 발생한 손실을 2분기에는 최소화하며 수익성이 개선될 수 있었습니다.

매크로한 시장 변화는 우리의 예상과 다르게 언제나 발생할 수 있는데, 이 때 우물쭈물하기 보다는 서비스의 본질에 맞게 레버를 조정하여 빠른 대응을 해나가는 것이 아주 중요하다는 것을 다시 한 번 느꼈습니다.

2. 비즈니스 딜은 끝날 때까지 끝난게 아니다.

회사에서는 큰 변화를 만들기 위해 다른 회사와 다양한 딜을 시도합니다. 제휴를 목적으로 하는 사업개발이나, 회사를 사고 팔거나 투자하는 등의 corp dev를 통해 현재의 상태에서 퀀텀 점프할 수 있는 방법을 모색합니다. 이러한 딜이 성공적으로 이뤄진다면 현재 상태에서 한 단계 계단을 오르는 효과를 만들어낼 수 있지만, 다른 회사와 이해관계를 맞춰 딜이 성사되는 것은 0 아니면 1의 문제이고, 그 사이의 값이 없다는 것이 정말 어려운 부분입니다.

딜은 시작한 이후에 되거나 말거나 밖에 없기 때문에 1이 되도록 최선의 노력을 다 하고, 우리 회사뿐만이 아니라 딜의 상대방까지도 서로 win-win할 수 있는 결과가 나와야 결국 딜이 성사되곤 합니다. 그렇기 때문에 시시각각으로 변하는 다양한 외부의 상황들을 파악하고, 딜의 상대방과 꾸준한 커뮤니케이션을 통해 결국에 문제를 해결하겠다는 마음을 가지고 서로의 간극을 메워나가는게 너무 중요합니다.

이 과정이 매우 고되고 힘들지만 결국에 상호간 합의에 이르지 못 하면 그 동안 썼던 모든 시간과 노력의 결과가 0으로 수렴하기 때문에, 어떻게든 딜의 성공을 만들기 위해 끊임없이 고민하고 계속 대안을 제시하는게 필요합니다.

3. 선택과 집중을 위해 포기할 사업들을 잘 정리하는게 중요하다.

2025년에는 선택과 집중을 위해 벌려놨던 사업중 충분한 규모를 확보하지 못 했거나 수익이 나지 않는 사업들을 정리하였습니다. 아무리 작은 사업이라 하더라도 5-6명의 사람들이 투입되어있고, 그를 위해 자잘한 유지보수나 운영단에서의 업무가 필수적으로 필요했습니다. 이런 작지만 본질적으로 도움이 되지 못 하고 있는 리소스의 배분을 정비하고, 집중이 잘 되지 않는 환경을 정리하기 위해서는 사업을 종료시키는 판단이 맞다고 생각했습니다.

이 때 그 업무를 하던 조직에 대한 미안한 마음과 실패를 인정하기 싫은 마음 등이 복합적으로 작용하며 의사결정을 망설이게 만드는데, 의사결정권자가 명확한 기준을 바탕으로 과감한 의사결정을 내리는게 필요합니다. 이를 통해 회사의 리소스를 더 필요한 곳으로 모으고 핵심적인 비즈니스에 더 집중할 수 있도록 만드는 것이 장기적인 관점에서 중요했습니다.

4. 비즈니스모델의 본질을 이해하기 위해서는 더 깊은 이해의 노력이 필요하다.

회사의 비즈니스가 어느 정도 성장을 하여 자리를 잡기 시작하면, 그 관성에 의해 서비스가 굴러가게 됩니다. 안정적으로 서비스가 운영되는 것으로 보일 수도 있지만 이는 좀 더 나은 방식으로의 개선을 가로막는 레거시가 되기도 합니다. 좀 더 나은 방식으로의 개선은 기존의 운영 방식을 조금씩 개선하는 것도 방법이 될 수 있으나, 이미 오랜 시간 동안 관성이 생긴 비즈니스는 그렇게 잘 움직이지 않는 경우가 많습니다.

이럴 때에는 기존의 방식을 깨며 새로운 운영 방식을 제시해야되는데, 이 때에는 기존에 비즈니스를 알고 있던 것보다 훨씬 더 깊은 이해가 필요합니다. 이 비즈니스를 움직이는 레버가 무엇인지 정확히 파악하고 기존의 방식보다 새로운 방식이 왜 더 나은지 정확하게 설명할 수 있어야, 팀을 한 방향으로 함께 움직일 수 있기 때문입니다.

5. 새로운 시장을 끊임없이 탐색해야 그 다음 먹거리가 보인다.

2025년은 기존의 비즈니스 외에도 새로운 미래 성장 동력을 찾기 위해 고민을 많이 했던 한 해였습니다. 어느 때보다 시장이 빠르게 변화하고 있고, 그 변화하는 시장에서 우리 회사가 어떤 역할을 할 수 있을지에 대한 고민이 이어졌습니다. 시장에 대한 온라인 리서치와 더불어, 필드에 있는 많은 사람들을 만나 인터뷰하고, 새로운 서비스를 적극적으로 이용해보면서 새로운 사업 아이템들을 발굴해낼 수 있었습니다.

새로운 방향성에 대해 고민할 때마다 느끼는거지만, 시장에 대해 끊임없이 공부하고 새로운 기회를 모색하려는 노력을 해야 그 다음 방향성이 보이는 것 같습니다. 저희는 AI로 인해 변화하는 새로운 이동 서비스를 통해 새로운 기회를 모색하여 기존 시장에 없는 가치를 새롭게 만들어보고자 합니다.

6. 착실히 쌓아온 오랜 인연은 비즈니스의 다음 스텝을 그려나갈 때 빛을 발한다.

기존 사업에서 새로운 길을 찾기 위해 사업 개발을 하고, 신규 사업을 준비하는 과정에서도 과거부터 쌓아온 인연들로부터 큰 도움을 받았습니다. 기존과 다른 방식의 일을 해보기 위해서는 누군가와 손을 잡거나 도움을 받아 새로운 길을 찾아나가야 하는 경우가 많이 있습니다. 이럴 때 과거부터 착실히 쌓아놓은 인연들의 도움을 통해 사업 개발을 하거나, 새로운 파트너십을 맺기 위한 적합한 담당자를 찾거나, 몰랐던 정보에 대해 빠르게 접근하여 이해도가 높아졌습니다.

사람과의 인연과 관계는 단기간의 비즈니스 결과로 돌아오지 않는 경우가 대부분인 것 같습니다. 하지만 그 인연이 오랫동안 깊게 쌓이게 되면 함께 알고 있는 서로의 히스토리가 화학 작용을 일으켜 새로운 기회의 탐색으로 이어지는 경우가 많이 생깁니다.

뿐만 아니라, 사업을 위해 꼭 필요한 사람을 설득해 회사에 모시고 오는 경우에도 마찬가지입니다. 서치펌 등을 통해 새로운 사람을 찾아볼 수는 있지만 오랜 기간 동안 서로에 대한 이해도가 높고, 라포가 충분히 쌓여있는 경우에 좋은 분들을 회사로 모실 수 있는 확률이 높아지게 됩니다.

7. 건강한 신체에 건강한 정신이 깃든다.

2011년에 창업을 한 이후 벌써 15년이라는 시간이 흘렀습니다. 그 시간 동안 많은 경험을 하고 산전수전을 다 겪으며 여러모로 성장하였지만, 반대로 처음 시작했을 때만큼의 체력과 집중력은 많이 떨어졌습니다. 2025년은 업무의 생산성을 높이기 위해 생활 패턴을 바꾸려는 시도를 많이 했습니다.

저는 회사를 경영하며 스트레스 관리를 하고, 번아웃을 피하기 위해 수면의 질이 매우 중요하다는 생각을 가지고 있습니다. 아무리 어렵고 힘든 문제에 봉착했더라도 잠을 통해 리프레시를 할 수 있어야 다음날 새로운 관점을 가지고 문제를 바라보고 해결책을 도출해낼 수 있다 생각합니다. 이를 위해 카페인을 끊었습니다. 커피는 사회생활을 하는 많은 사회인들이 너무 당연하게 섭취를하는 음료이지만, 카페인이 잠을 방해하는 것은 사실이기에 아예 커피 자체를 마시지 않기로 결심했습니다. 기존의 습관을 바꾸려다보니 힘든 부분이 있었지만, 적응이 되며 수면의 질 자체가 많이 좋아졌음을 느낍니다.

또한 꾸준한 운동을 필수적으로 하고 있습니다. 운동을 통해 체력이 뒷받침되지 않으면 쉽게 피로해지고, 쉽게 피로해지면 좋은 의사결정을 내리기 어렵다고 생각합니다. 올해에는 운동량을 좀 더 늘려서라도 체력을 더 강화하고 좀 더 또렷한 정신으로 의사결정을 할 수 있도록 노력해야겠습니다.

8. AI의 시대가 이미 도래했다.

2010년 정도를 기점으로 모바일 시대가 도래하며, 스마트폰은 모든 것을 변화시켰습니다. 약 15년이 지난 지금 시점에는 스마트폰이 없는 일상은 상상할 수도 없을 정도로 모든 사람의 삶에 스마트폰은 깊숙이 관여하고 있습니다.

모바일 시대 이후에도 O2O, 메타버스, VR 등 hype가 있었던 키워드들은 있었으나 실제로 스마트폰처럼 모든 사람들의 삶을 크게 뒤흔든 변화는 없었습니다. 하지만 지금의 시점에서는 AI가 예전 모바일 시대보다도 더 큰 패러다임의 변화를 만들며 모든 사람들의 삶을 변화시키는 역할을 할 것으로 보입니다. 인터넷부터 이어져온 검색의 개념이 송두리째 바뀌고 있고, 업무의 생산성이 폭발적으로 좋아지고 있으며, 하루가 지날 때마다 새로운 개념의 혁신이 쏟아지고 있습니다.

이러한 시기에는 변화를 거스르려는 생각보다는 어떻게 하면 이 변화에 올라탈 수 있을지에 대해 끊임없이 고민하고 이 파도의 흐름을 어떻게 우리가 활용할 수 있을지 어느 때보다 많은 고민을 해야될 때라 생각합니다.

9. 기업에 있어 AI는 선택이 아니라 생존의 문제이다.

AI 시대가 도래함에 따라, AI를 활용하는 것은 선택의 문제가 아니라 생존의 문제가 되어가고 있습니다. 인터넷 시대를 지나 모바일 시대가 되었을 때 그에 적응하지 못한 노키아, 블랙베리 같은 회사들이 무너진 것처럼 AI 시대에는 적응을 마친 기업과 그렇지 않은 기업의 명운이 크게 갈릴 것 같습니다.

회사의 workflow나 이용자와의 접점 등에서 AI를 배제하고는 생산성이 나오기 아주 힘든 환경으로 변해가고 있습니다. 이미 빠른 기업들은 AI를 기본으로 사용하며 움직이고 있기 때문에, 숨가쁘게 쫓아가지 않으면 그 격차는 훨씬 더 크게 벌어질 수밖에 없습니다.

기존의 인터넷 기업들이 모바일 전환을 빠른 속도로 하지 못 했을 때, 모바일 네이티브로 시작한 스타트업들에게 혁신을 당하며 시장의 영향력이 크게 줄어들었습니다. 새롭게 펼쳐진 AI 시대에도 이러한 역사는 반복될 것이라 봅니다. 모바일 시대에 성공한 기업들이 그 레거시에 갇혀있는한 AI 네이티브로 출발한 스타트업들에 의해 빠른 속도로 혁신당할 수 있습니다. 그렇기에 AI시대에서 기업의 변신은 선택이 아니라 생존의 문제가 될 것이라 봅니다.

10. 패러다임의 변화는 누군가에게는 위기이고, 누군가에게는 엄청난 기회이다.

IT 업계에는 PC의 보급, 인터넷의 보급, 모바일의 보급이라는 세 번의 큰 패러다임 전환기가 있었고, 이번 AI로의 패러다임 전환은 기존의 패러다임 전환을 아득히 뛰어넘을만한 변화를 만들어낼 것입니다. 이러한 패러다임의 변화는 적응을 하지 못 하는 회사에는 큰 위기가 될 것입니다. 하지만 이러한 패러다임의 변화를 제대로 읽고 오히려 중간 단계를 거치지 않고 퀀텀 점프를 하고자 하는 기업들에게는 엄청난 기회가 될거라 생각합니다.

이러한 시기에 가장 중요한 시작점은 기존의 레거시에 대한 생각을 모두 지워버리고, 아예 제로베이스에서 새로운 시대에 맞는 솔루션은 무엇인지 찾아 퀀텀 점프를 노리는 것이라 생각합니다. 기존의 업무 방식과 시장 환경에 이미 너무 푹 젖어버린 사람은 의도적으로 그 방식을 벗어나기 위해 많은 노력을 해야하고, 오히려 이 시대의 네이티브 인재들과 더 많은 시간을 보내고 이야기를 들어야 합니다. 노력을 해서 배운 사람보다는 이미 '그렇게 태어난' 사람들의 이야기가 훨씬 더 가치있는 2-3년이 될 것이라 생각합니다. 15년전 모바일의 패러다임 변화와 함께 성공한 모바일 네이티브들은 그 때의 성공 방정식에 갇혀있지 않고, AI 네이티브들이 중심에 설 수 있도록 구조를 만드는게 필요해보입니다.

쏘카의 2024년을 보내며 정리한 10가지 배움

박재욱 — Fri, 3 Jan 2025 10:53:19 +0900

2024년은 내수 시장 불경기, 높은 환율, 정치적 불확실성 등으로 한국에서 사업을 하는 많은 기업가들에게 쉽지 않은 한 해였습니다. 저희 회사 역시 2023년말에 선언한 쏘카 2.0 전략 이후 기업의 근본적인 체질 변화를 만들기 위해 많은 노력을 기울였던 1년이었습니다. 이 전략을 실행하고 어려운 시장 환경을 극복해가며 배웠던 점들을 하나씩 곱씹어봤습니다.

1. 기업의 체질 개선을 위해서는 인고의 시간이 필수적이다.

저희 회사는 2023년에 기업의 펀더멘탈을 강화하여 구조적 변화를 만들 수 있는 방법으로 쏘카 2.0 전략을 선언했습니다. 1년의 시간 동안 차량 LTV(Life Time Value, 생애가치)와 이용자 LTV를 극대화하기 위해 집중적인 투자를 하여 적자를 감내하고, 그 이후에는 구조적인 변화를 만들어 기업의 지속 가능성을 높이는 것이 그 방향이었습니다.

2023년 4분기부터 2024년 3분기까지 1년의 시간 동안 차량의 매각을 하지 않는 선택을 하였고, 새로운 사업을 키우기 위해 큰 규모의 마케팅 예산을 지출하였습니다. 이로 인해 단기적으로 회사의 실적이 악화되어보이는 인고의 시간을 거칠 수밖에 없었고 이 과정에서 우리가 달성하고자 하는 바를 계속 시장과 커뮤니케이션해야 했습니다.

적자폭이 커져 굉장히 어려운 기간이었지만, 이 인고의 시간과 과정을 거쳐 3분기에는 중고차 매각 없이 서비스의 운영만으로 이익이 나는 구조를 만들어낼 수 있었고, 이익 개선의 체질 변화가 만들어짐에 따라 내년부터는 좀 더 탄탄한 펀더멘탈 위에서 사업을 할 수 있는 구조가 만들어졌습니다. 차량 1대를 구입하여 매각할 때까지의 LTV가 큰 폭으로 상승함에 따라 탄탄한 이익 기반이 갖춰지게 되었습니다.

2. 차별화된 가치를 제공하지 못 하는 신사업은 큰 성공을 만들어내기 힘들다.

2024년 전략의 모든 부분이 다 성공적으로 동작한 것은 아니었습니다. 전략의 한 축이었던 플랫폼 비즈니스에서의 투자는 일부는 성공했으나, 일부는 원하는 성과를 거두지 못 했습니다.

모두의주차장 사업은 24년에도 성공적인 성장을 만들어냈습니다. 큰 폭의 매출 성장률과 이익의 개선을 보여주었고, 25년에 어디에 집중해야 더 좋은 성과를 거둘 수 있을지 인사이트를 충분히 얻었습니다. 이를 통해 더 탄탄한 비즈니스 모델을 갖추며 향후에도 꾸준히 성장할 수 있을 것이라는 희망도 볼 수 있었습니다.

하지만 2023년 말부터 야심차게 추진하였던 숙박 플랫폼 사업은 당초 예상보다 저조한 성적을 거두었습니다. 당초 계획은 차량 서비스와의 결합을 통해 차별점을 만들고, 대규모의 마케팅을 통해 충분한 규모의 사업을 만드는 것이었습니다. 이 과정에서 다양한 마케팅을 시도하였으나 성공적인 성장을 만들어내진 못 했습니다. 지금 와서 돌아보건데 많은 경쟁 서비스들이 있는 시장 상황에서 우리가 줄 수 있는 가치 제안(Value Proposition)이 충분히 뾰족하지 못 했다고 생각합니다. 뿐만 아니라 제품으로서의 경쟁력을 놓고 보았을 때에도 다른 경쟁 서비스 대비 부족한 부분이 많이 있었기 때문에 사용자 경험, 편의성 등에서 아쉬운 부분이 있었습니다.

새로운 사업을 만들어나감에 있어 가장 중요한 것은 차별화라는 것을 잘 알지만, 그걸 알고 시도하더라도 성공적인 사업을 만드는 것은 쉽지 않다는 것을 다시 한 번 느끼게 되었습니다. 이번 시도는 단기간에 좋은 성과를 만들어내진 못 했지만 좀 더 장기적으로 시장을 바라보며 어떤 차별점과 가치 제안을 이용자에게 줄 수 있을지 계속 고민하여 업그레이드해 나간다면 다시 좋은 결과를 낼 수 있을 것이라 믿습니다.

3. 프로젝트에 대한 냉정한 회고와 신속하고 과감한 방향 전환을 두려워해서는 안 된다.

새로운 시도를 할 때 실패를 인정하는 것은 매우 어렵지만 어느 순간에는 반드시 필요한 의사결정입니다. 새로운 도전을 하기 위해 문제를 잘 정의하고, 그에 맞는 솔루션을 고민하여 실행하는 일은 많은 에너지가 들고 애정이 생기기 때문에, 한 번 시작했을 때 그 일을 끝내는 것은 정말 어렵습니다. 하지만 시장의 선택을 받지 못한 솔루션을 계속 같은 방식으로 밀어붙이는 것은 회사의 귀중한 인력, 돈, 시간이라는 자원을 크게 낭비하는 셈이 되기 때문에 적절한 시기에 자원을 줄이거나 중단하는 선택을 해야 합니다.

저희도 처음에 생각한 전략이 100% 다 맞아떨어진 것이 아니기 때문에 잘 안 되는 프로젝트의 자원을 크게 줄이거나, 중단한 케이스가 있었습니다. 그 때마다 열심히 업무를 해온 팀원들에게 미안한 마음이 들기도 하고 시작을 할 때 내린 의사결정이 잘못되었다는 것을 인정하는 셈이 되어 항상 결단을 내리기 어려웠습니다. 하지만 이대로 프로젝트가 계속 진행된다면 성과가 부진한 프로젝트에 회사의 자원이 계속 투자될 것이기에, 잘 될 수 있는 프로젝트로 자원을 재분배하는 결정을 내렸습니다. 결과적으로는 이러한 빠른 전환이 더 나은 성과를 만들어 낼 수 있었습니다.

지금 진행중인 프로젝트가 더 투자했을 때 크게 성공할 수 있는 인사이트를 보여주고 있는지, 아니면 현재 상태에서 계속된 투자가 있더라도 좋은 성과를 만들어낼 수 없을지에 대해서는 냉정하고 객관적으로 판단하여 결정을 내리는 것은 언제나 어렵지만 매우 중요하다고 생각합니다.

4. 시장과 조직의 상황에 맞게 합류한 좋은 리더가 훌륭한 조직과 성과를 만든다.

24년은 새로운 리더십이 많이 합류했던 한 해이기도 했습니다. 상장 3년차에 접어들어 새로운 리더십을 회사로 모시면서 크고 작은 조직변경이 불가피했습니다.

삼고초려 끝에 어렵게 모신 리더분들은 기존과 다른 리더십을 보여주며 조직을 새로운 방향으로 이끌어주셨습니다. 안정과 안주 보다는 새로운 변화를 만들며 조직에 역동성을 불러일으키는 역할을 했습니다. 조직은 리더가 바뀌고, 그 리더의 방향이 명확하게 전달되었을 때, 그에 맞춰 변화한다는 것을 다시 한 번 깨달을 수 있었습니다. 이미 꽤나 큰 조직이 되었지만 리더가 바뀐 것만으로도 조직의 모습이 긍정적으로 변화하는 역동성을 느낄 수 있었습니다.

회사와 시장의 상황이 역동적으로 변화해나갈 때 그에 맞는 리더십이 필요하다는 생각을 많이 하게 되었습니다. 기존의 리더분들도 회사가 필요로 했던 역할을 충실히 잘 수행해주셨지만, 상황이 변화하며 새로운 리더십이 필요할 때에는 그에 맞는 리더와 리더십이 필요하다는 것도 다시 한 번 느끼게 되었습니다. 조직에 변화가 필요하다고 생각할 때에는 리더의 변화가 필요한 것은 아닐지 깊게 고민해볼 필요가 있습니다.

좋은 리더는 조직에 큰 변화를 가져옵니다.

5. 단순한 인력의 수보다 높은 인재 밀도가 훨씬 중요하다.

24년부터 인사 철학과 관련하여 회사에 주었던 핵심적인 메시지는 '인재 밀도를 높이자'였습니다. 코스피에 상장한 규모있는 기업이 된 만큼 이 이상의 성장을 만들기 위해서는 모든 영역에서 인재의 밀도가 훨씬 더 높아져야겠다고 판단했습니다.

개인적으로 뛰어난 인재라 함은 단순히 기존 인력보다 몇~몇십% 생산성이 좋은 사람을 의미하지 않는다고 생각합니다. 뛰어난 인재는 일반적인 사람들이 해결하지 못 하는 문제를 해결할 수 있는 '문제 해결력'이 있고, 그렇기 때문에 매우 희소한 자원입니다. 뛰어난 인재는 현재의 상황을 조금 낫게 개선하는 것이 아니라 혁신을 통해 새로운 해결책을 제시함으로써 2-3배 이상의 구조적 개선을 가져옵니다.

저희 회사는 현재 안정기에 접어들어 조금의 개선을 통해 꾸준한 성과를 내야하는 기업이라기 보단, 실패할 확률이 높더라도 더 과감한 시도를 통해 계속 계단식으로 성장해 나가야 하는 기업이라고 생각합니다. 25년에도 좋은 인재를 꾸준히 찾고 회사의 인재 밀도를 높이기 위한 노력은 계속 될 것입니다. 과감한 도전을 통해 계속적인 혁신을 만들어나가는데 관심이 있는 분들은 저희 회사의 문을 두드려주세요.

6. 좋은 인재를 채용하기 위해서는 많은 시간과 노력이 필요하다.

좋은 인재를 채용하기 위해 많은 시간과 노력이 든다는 사실도 다시 한 번 크게 깨달았습니다. 원하는 인재상을 정해두고 그에 꼭 부합하는 사람을 찾아야겠다는 생각을 하니 예상보다 적합한 인재를 찾는 것이 매우 어려웠습니다. 이 때 소위 말해 이가 없어 잇몸으로 버티는 기간이 발생하지만 시간이 부족하다고 적당한 타협점을 만들지 않기 위해 노력했습니다. 공백으로 인한 기간 동안 다른 리더들이 십시일반으로 업무를 나누어 수행하며 회사 리더들이 정말 만족할만한 사람이 나타날 때까지 꾸준히 새로운 사람을 만났습니다.

한 포지션을 위해 적게는 10명, 많게는 수십명의 사람을 만나고 그들을 함께 일할 리더들이 함께 검증해나가는 과정을 거치면서 우리에게 정말 필요한 인재는 어떤 사람이고 그 사람을 모시기 위해 어떤 노력을 해야될지 리더들간의 컨센서스를 만들어나갈 수 있었습니다. 이렇게 해서 리더가 바뀌고 나면 놀랍게도 우리가 생각했던 컨센서스에 맞춰 그 하위 조직의 리더들도 변화하게 되고, 새롭게 채용할 사람들이 어떤 사람들인지 보이게 되었습니다.

사람은 한 번 조직에 들이고 나면 그 이후에 변화를 만드는 것이 더욱 어렵습니다. 그렇기 때문에 처음부터 높은 기준을 설정하고 회사가 가진 철학과 인재상에 맞춰 좋은 인재를 데려올 수 있도록 많은 시간과 노력을 쏟는 것이 무엇보다 중요 합니다.

7. 디테일을 장악해야 올바른 의사결정과 위임을 할 수 있다.

많은 사람들이 스케일이 커진 회사가 잘 굴러가려면 위임을 잘 해야된다는 이야기를 하곤 합니다. 저는 이 이야기의 큰 방향에는 동의하지만 그보다 더 중요한 건 '위임이라는건 언제 어떻게 가능할까'에 대한 고찰을 하는 것이라 생각합니다. 흔히 위임을 한다고 하면 어떠한 업무를 특정 사람에게 맡겨두고 신경쓰지 않는다 착각하는 경우가 많은데, 그건 틀린 생각입니다. 위임이 잘 되었다는 것은 어떠한 업무를 특정 사람에게 맡기되 압축되어 보고되는 정보만을 가지고도 충분히 내용을 파악하여 의사결정을 내릴 수 있는 상태를 의미한다고 생각합니다.

그러면 어떻게 압축되어 올라오는 정보만을 가지고도 충분한 내용 파악을 할 수 있을까요? 저는 그 업무에 대한 디테일을 끝까지 파고 들어 파악한 리더만이 그 일을 할 수 있다고 생각합니다. 흔히 디테일을 파악하고 있는 것과 위임을 하는 것이 서로 배치되는 개념이라 생각하는 경우가 많은데, 저는 반대로 디테일을 파악하고 장악하고 있어야 제대로 된 위임을 할 수 있다 믿습니다. 리더가 디테일을 정확하게 파악하고 판단하고 있을 때 비로소 어떤 업무를 믿고 맡길 수 있고, 그 이후에 압축되어 올라오는 정보만을 가지고도 올바른 의사결정을 통해 그 업무를 더 강하게 추진하도록 만들거나 혹은 반려시켜 헛된 시간과 노력을 쓰지 않도록 만들 수 있습니다.

리더가 디테일을 제대로 파악하고 있어야 올바른 의사결정과 위임을 할 수 있습니다.

8. 실패할지라도 새로운 도전을 계속하는 것이 성장을 먹고 사는 기업에 매우 중요하다.

24년에는 성공한 도전과 실패한 도전이 뒤섞여 있습니다. 기업 입장에서 새로운 도전을 하여 성과가 나지 않는 것은 뼈아픈 일이지만 아무 도전도 하지 않고 현재 상황에 만족하는 것 보다는 훨씬 나은 선택이라고 믿습니다. 실패를 통해 어느 정도의 손해를 입겠지만 그만큼 새로운 사업에 대한 노하우를 얻게 되고, 실패를 기반 삼아 다음에 더 나은 판단을 만들어낼 수 있습니다.

예를 들어, 쏘카는 네이버와의 제휴를 통해 네이버지도, 통합검색을 통한 카셰어링 예약 서비스를 선보였습니다. 이를 통해 유입된 이용자중 80%가 신규 회원일만큼 유의미한 상과가 있었지만, 새롭게 창출한 매출 실적은 예상보다 저조했습니다. 하지만 이러한 계기를 통해 좋은 파트너와 함께 호흡을 맞춰나가는 방법을 습득했고 현재의 실패보다는 앞으로의 성공을 위해 어떤 노력을 더 해야될지 회고하고 깨닫는 시기를 거쳤습니다. 25년에는 기존의 채널 뿐만 아니라 네이버 KTX 예약 페이지에 카셰어링 연계를 할 예정이고, 네이버플러스멤버십에 혜택이 추가됨에 따라 새로운 채널을 더하는 효과를 가져오게 되었습니다. 분명 첫 해에는 원하는 만큼의 성적을 못 냈을지언정 도전을 통해 얻은 노하우를 기반으로 다음 도전을 이어나갈 수 있다는 것은 충분히 의미가 있을 것입니다.

9. 어려운 시장 환경 속에서는 경쟁 보다는 협업을 통해 위기를 극복해야 한다.

시장 환경이 어려울 때에는 경쟁이 치열한 산업에서 성과를 만들기가 더더욱 어려워집니다. 이럴 때일수록 경쟁 보다는 협업을 통해 위기를 극복해야 된다고 생각합니다. 평시에는 치열하게 경쟁을 했던 상대라도 전시 상황에서는 양사가 무리한 치킨 게임보다는 어떻게 win-win할 수 있을지 고민해보고, M&A 등을 통해 한 회사로 거듭나거나 전략적 협업 구조를 만들어나가는게 훨씬 우월한 전략일 것입니다. 뿐만 아니라 다른 산업에 있는 기업들과도 연합하여 서로 도우며 위기를 극복할 수 있는 환경을 구축하는게 필요합니다. 모두가 어려운 시기에는 그 시기를 잘 버텨내고 살아남아야 그 위기가 지나간 뒤에 큰 성장을 만들 수 있는 경쟁력 있는 기업이 될 것입니다. 경쟁심과 자존심을 내려두고 생존을 위한 실리에 모든 초점을 맞추는 것이 무엇보다 중요하겠습니다.

어려운 시기일수록 기업간의 강한 파트너십을 통해 탈출구를 만들어나가는 것이 위기를 이겨내고 미래를 기약할 수 있는 길이 될거라 믿습니다. 저희도 함께 하고 있는 모든 파트너분들께 든든한 파트너가 되기 위해 더 노력하겠습니다.

어려운 시기에는 경쟁과 반목 보다는 협업을 통한 생존 전략을 마련하는게 중요합니다.

10. 체질 개선 이후에는 선택과 집중의 시간이 필요하다.

저희는 1년 동안 뼈를 깎는 체질 개선을 하였고, 이제 그 이후를 준비하고 있습니다. 향후 1년은 탄탄해진 펀더멘탈을 기반으로 선택과 집중을 하여 다시 뾰족하게 뚫고 나가야될 시기라 보고 있습니다. 발산적으로 여러 사업을 하기 보다는 검증된 사업을 더 탄탄하게 성장시킬 수 있는 1년이 될 수 있도록 회사의 전략을 다듬어나가고 있습니다.

이를 위해서는 회사가 가진 자원의 배분, 조직의 구성, 보상 체계 등도 집중하고자 하는 기업의 전략과 맞닿아있어야 하기에 이를 잘 설정하는게 중요합니다. 뿐만 아니라 일을 하다보면 계속 우선적으로 집중해야될 업무 보다는 눈에 거슬리는 일들을 하게 되는 일들이 생기는데, 그런 것들에 한눈 팔리지 않고 반드시 해결해야될 문제에만 집중할 수 있도록 리더들이 계속 가이드를 주는 것이 필요할 것입니다.

지금의 한국 시장은 단순히 스타트업만 어려운게 아니라, 모든 기업들이 어려움을 겪을 수밖에 없는 상황입니다. 이 상황을 극복하고 잘 살아남는 기업들이 훨씬 탄탄한 본질적 경쟁력을 갖춰 지속가능하게 성장할 수 있는 회사가 될거라 믿습니다. 이럴 때에 기업들은 경쟁 보다는 협업과 파트너십을 통해 함께 더 멀리 갈 수 있는 길을 선택할 수 있으면 좋겠습니다.

쏘카의 2023년을 보내며 정리한 10가지 배움

박재욱 — Mon, 8 Jan 2024 09:40:26 +0900

2023년은 상장사 대표로서 온전히 1년을 보낸 첫 해였습니다. 처음으로 상장사를 경영해보며 비상장사를 경영할 때와는 완전히 다른 경험을 하게 되었고, 이 과정에서 많이 깨지고 배우는 과정이 반복되었습니다.

1. 상장사는 끊임없이 자신의 성적과 존재 이유를 시장에 설명해야 한다.
2023년은 한 해 전체를 상장사로 보낸 첫해였습니다. 비상장사를 10여년 이상 경영해왔지만 상장사 경영은 처음이라 새롭게 적응해야되는 부분이 많이 있었습니다.
첫 번째 다른 점은 3개월 주기의 실적 공시였습니다. 과거에는 1년에 한 번 실적을 간략히 공시하고 소수의 투자자들을 포함한 주주들에게 보다 자세한 내용에 대한 설명을 하는 것이 루틴이었다면, 상장사가 된 이후에는 3개월에 한 번씩 실적에 대한 자세한 공시를 하고 소액주주를 포함한 모든 시장의 투자자들에게 회사의 방향성에 대해 이해 가능한 수준으로 커뮤니케이션을 하는 일은 완전히 새로운 일이었습니다. 무엇보다 3개월마다의 실적 공시를 눈 앞에 두고 있다보니 분기별로 단기적인 성과를 위해 장기적인 성장에 대한 고민을 많이 못 하게 되는 것이 가장 어려운 점이었습니다.
두 번째 다른 점은 투자자의 성향과 종류였습니다. 기존에는 산업의 전문적 지식을 가진 소수의 VC를 설득하여 투자를 유치하면 되었지만, 좀 더 넓은 산업을 커버하는 기관 투자자들과 개인 투자자들을 설득하는 것은 보다 많은 준비와 쉬운 설명이 필요한 일이고 이에 따라 회사의 새로운 IR전략이 필요하다는 생각을 했습니다. 많은 사람들이 우리 회사를 쉽게 이해하고 투자하기 위해 회사의 노력이 더 많이 필요했습니다.
  이런 기존과 다른 점을 극복하기 위해 회사는 좀 더 장기적으로 구조적 변화를 만들어내는 전략을 만들고 이를 발표하는 시간을 가졌습니다. 2024년에는 좀 더 상장사다운 모습으로 회사가 운영되기 위해 더 많은 노력을 기울일 것입니다.

2. 공개 시장에 등록된 성장한 회사로서, 조직 체계의 업그레이드가 필요하다.
앞서 이야기한 외부적인 변화에 잘 적응하고, 좀 더 지속가능한 성장을 만들기 위해서는 이를 뒷받침할만한 조직의 체계가 중요하다는 것도 깨달았습니다. 기존의 스타트업 정신과 문화를 유지하면서, 상장사로서의 의무를 다하기 위한 체계와 시스템을 갖춰나가는 것은 상당히 난이도가 높은 작업이었습니다. 법적으로 충족해야되는 체계를 만들어나가는 것도 상당히 중요했지만, 그 보다는 시장에 이야기한 우리 회사의 미래 모습을 만들기 위한 전략 수행을 가장 잘 할 수 있는 조직의 모습이 무엇일지 고민이 더 많이 필요했습니다.
기본적으로 조직은 회사의 전략 방향을 잘 수행할 수 있는 모습으로 꾸려져야 하고, 성과를 기반으로 평가받고 보상과 연동되는게 중요하다고 생각합니다. 2023년은 이 고민을 담금질하는 기간이었는데 그 기간동안 전략과 조직의 얼라인먼트가 충분히 잘 맞지 못 했던 것 같습니다. 이를 극복하기 위해 2024년에는 회사가 가장 중요시 하는  전략 방향에 맞춰 일하는 방식과 조직을 정비하고, 그에 맞는 평가 제도를 도입하고자 하고 있습니다.
조직 체계의 업그레이드와 일하는 방식의 혁신이 있다면 더 지속가능한 회사로서의 모습을 갖추는데 한걸음 다가가지 않을까 싶습니다.

3. CEO의 멘탈이 많이 힘든 시기를 극복해 나가는 것은 회사의 새로운 방향성에 아주 중요하다.
2023년 상반기는 십여년의 경영을 해 온 기간 중에 개인적으로 가장 힘든 시기였습니다. 사랑하는 어머니께서 돌아가시는 너무나 큰 사건이 있어 개인적으로 심신이 많이 무너졌습니다. 좋은 기업을 만들어 긍정적인 사회적 임팩트를 창출하고, 자랑스러운 아들이 되겠다는 중요한 동기부여가 한 번에 꺾이는 사건이었기에 일종의 허무주의에 빠졌던 시기였습니다. 또한 상장한 이후 주가가 계속 하락하여, 회사를 믿고 투자한 우리사주 조합원들이 고통을 겪게 되어 이에 대한 책임감으로 너무 괴로웠습니다.
개인사적으로나 업무적으로 스트레스가 중첩되어 그냥 포기할까라는 생각이 가장 많이 들었던 시기였습니다. 이 어려운 시기에 회사에 계신 동료분들과 주변 지인들이 위기를 극복하는데 많은 도움을 주셨습니다. 회사 내에서는 최선을 다 해 좋은 실적을 만들기 위한 열정을 보여주었고, 주변 지인들은 제 상황에 대해 담담히 들어주고 시간을 함께 해주며 흔들리는 멘탈을 잡는데 많은 도움을 주셨습니다.
이 과정을 거쳐 다시 한 번 위기를 극복하고 이겨내야겠다는 힘을 얻고, 회사가 더 나은 방향으로 나아가기 위해 내가 무엇을 해야될지 좀 더 집중할 수 있었습니다.

4. 현재 상황을 타개하기 위해서는 애매한 선택보다 확실한 돌파 전략이 필요하다.
흔들리는 멘탈을 다시 잡은 이후로 회사의 진면목을 어떻게 시장에 더 잘 보여줄 수 있을까 좀 더 집중하여 고민을 했습니다. 기존 회사의 방향을 크게 흔들지 않으면서, 좀 더 회사의 펀더멘탈을 강화하여 구조적인 변화를 일으킬 수 있는 방향을 많이 고민했습니다.
  기존 회사의 방향은 크게 2개의 축으로, 1) 카셰어링 서비스의 수익성을 구조적으로 개선하는 것, 2) 플랫폼 비즈니스의 성장을 도모하는 것이었습니다. 이를 위해 다양한 이니셔티브들을 수행했지만 예상했던 것보다는 좀 더딘 성과를 보였습니다. 이로 인해 구조적인 변화를 만들기 위해서는 현재 상태를 조금 더 잘 하게 만드는 것이 아니라, 기존의 프레임을 깨고 성장하는 모델이 필요하다는 생각을 했습니다.
카셰어링 서비스의 경우에는 한 대의 차량을 사서 최대한 오랜 기간 동안 운영을 하며 차량 한대의 LTV(Life Time Value, 생애가치)를 극대화하는 것이 비즈니스 모델에 가장 큰 임팩트를 미치는 요소입니다. 하지만 카셰어링 비즈니스는 계절성을 가진 사업이기 때문에, 성수기 구간을 지나 평수기 구간에는 수요가 줄어든 만큼 차량의 수를 줄이는게 중요했고 그 때문에 차를 매각하는 방식을 택했습니다. 하지만 23년초에 실험을 했던 월단위렌트(1~6개월) 비즈니스인 쏘카 플랜의 시장 수요가 있다는 것을 증명했기 때문에, 23년 하반기에는 차량의 매각을 극단적으로 줄이는 대신 쏘카 플랜으로 많은 차량들을 내보내 전체적인 공급량을 조절할 수 있었습니다. 이 때문에 일시적으로 중고차 매각 매출은 줄어드는 것으로 보이지만, 실제로는 차량 1대의 LTV가 극대화되어 장기적으로 비즈니스모델의 구조적인 변화가 만들어져 더 지속가능한 기업이 될 수 있습니다.
플랫폼 비즈니스의 성장이 올해 하반기부터 본격적인 마케팅과 함께 더 빠른 속도로 성장하여 전기자전거, 주차플랫폼, 숙박 상품, KTX 상품 등이 골고루 성장하여 회사의 중요한 비즈니스 모델중 하나로 자리를 잡아가고 있습니다. 구조적인 변화를 만들기 위해 본격적인 마케팅 투자를 집행하며 전체적으로 이용자들의 새로운 플랫폼 이용 패턴과 잔존율상승 효과가 만들어지고 있어 장기적으로 회사의 큰 변화를 주도할 것으로 보입니다.
이처럼 상황에 대한 타개를 위해서는 현재의 것을 조금 더 잘 하려는 노력 보다는 구조 자체를 완전히 바꿀 수 있는 전략을 수행하는 것이 더 나은 선택이 될 것이라 믿고 있습니다. 이 과정에서 일시적인 집중 투자로 적자가 발생할 수 있지만, 이 과정을 겪은 뒤에 더 큰 성장이 지속 가능해질 것이라 생각합니다. 물론 100% 확률로 성공할 수 있는 비즈니스라는 것은 존재하지 않지만, 어려운 상황에서 어떠한 시도도 하지 않았을 때에는 성공할 확률이 0%이기 때문에, 현재 상태를 애매하게 유지하기 보다는 실패 확률이 있더라도 좀 더 확실한 돌파 전략을 수행하는 것이 옳은 선택일 것이라 판단합니다.

2023년 하반기에 발표한 쏘카 2.0 전략

5. 전사 구성원이 새로운 전략 방향에 힘을 모으려면 오버 커뮤니케이션이 필수적이다.
회사의 리더십이 아무리 좋은 전략 방향을 구상했다고 하더라도, 함께 일하는 구성원들이 이를 믿고 함께 따라오지 않으면 이 전략은 공허한 외침이 되고 말 것입니다. 각 비즈니스를 담당하는 모든 구성원들이 그 전략의 방향을 믿고 내가 하는 일이 회사의 전체 방향에 어떤 역할을 수행하는지 정확히 알 때 그 전략의 힘이 극대화됩니다.
커뮤니케이션할 때 화자와 청자가 100% 같은 이해를 하는 것은 불가능하기 때문에 이를 이해하고 반복적으로 커뮤니케이션하여 항상 같은 페이지에 있는지 확인하는 것이 아주 중요합니다. 이를 위해 매달 마다 전사를 대상으로 하는 타운홀 미팅과 그 외의 미팅에서도 수없이 같은 이야기를 반복했던 것 같습니다. 또한 그런 내용을 정말 똑같이 이해했는지 파악하기 위해 텍스트로 내용을 정리해 다시 공유하고, 다른 점이 있다면 수정하여 간극을 좁혀나갔습니다.
이런 과정을 계속 반복적으로 거침에도 불구하고 아직도 충분한 만큼의 얼라인먼트가 만들어지진 않은 것 같지만, 그래도 점점 얼라인먼트의 정도가 나아지고 있음을 더 느끼고 있습니다.

6. 새로운 사업은 기존 방식을 경쟁사보다 잘하려하기 보다, 어떻게 더 다르게 만들지를 깊게 고민해야한다.
2023년은 쏘카의 전략을 수행하면서 새로운 사업에 대해 다시금 고민을 많이 하게 되는 시기였습니다. 항상 새로운 사업에 대한 고민을 할 때마다 느끼지만, 가장 중요한 것은 '어떻게 문제를 정의하느냐'이고 문제가 정의된 뒤에는 '기존의 서비스와 어떻게 차별화된 솔루션을 제공할 것인가'를 가장 깊게 논의해야 되는 것 같습니다.
시장에는 우리가 해결하고자 하는 문제를 직접적이든 간접적이든 그들만의 방식대로 해결하여 수요를 창출하고 있는 회사들이 많이 있습니다. 우리가 가진 문제 정의가 명확하다면 그 뒤로 가장 중요한 것은 기존의 방법이 아닌 다른 방법으로, 그 문제를 더 낫게 해결할 수 있는가라고 생각합니다. 기존의 선점 효과를 누리고 있는 회사들이 했던 방식을 똑같이 따라하는 것만으로는 빠른 속도로 시장에 침투하여 수요를 끌어내는 것이 몇 배나 어렵고 결국은 가격 경쟁으로 들어갈 수밖에 없기 때문입니다.
이러한 문제를 해결하기 위해 우리 회사만 가지고 있는 차별화된 경쟁력을 기반으로, 다른 곳들이 제시하지 못하는 가치 제안(Value Proposition)을 하는 것이 아주 중요합니다. 쏘카도 여러 이동수단으로의 확장을 해나가고, 우리가 가진 기술을 사업화시키고 있는만큼, 이미 시장에 진입해있는 기업들과의 경쟁 보다는 어떻게 차별화된 방식으로 우리만의 고객을 창출해 나갈 수 있을지 꾸준히 고민하고 계속된 시도를 하고 있습니다.

새로운 사업을 잘 만들 수 있는 방법 = 차별화

7. 시장과의 적극적인 커뮤니케이션이 필요하다.
비상장회사를 경영할 때에는 때때로 보도자료를 내다가, 투자 유치를 진행할 때 투자자들(주로 VC, PE 등)에게 집중적으로 회사에 대해 알리고 몇몇 투자자들의 선택을 받아 투자를 유치했었습니다. 이 때에는 주로 집중된 시간 동안 회사에 대해 보다 적극적으로 알리고 많은 기초 자료를 기반으로 투자자들에게 자세한 설명을 할 수 있는 시간이 있었습니다.
하지만 상장사가 되고 난 뒤에는 매일매일 변하는 주가가 있고, 많은 투자자들이 상대적으로 해석하기 어려운 정보들을 바탕으로 투자를 결심해야되기 때문에 좀 더 쉽고 잦은 주기의 설명이 있어야 했습니다. 기존의 방식을 좀 더 잦게 많이 하기 보다는 완전히 새로운 청자들을 대상으로 새로운 발표를 준비하듯이, 전체적인 커뮤니케이션의 톤앤매너 뿐만 아니라 스토리텔링 방식도 변경을 했습니다. 이러한 기조하에 회사의 새로운 전략을 발표하면서 시장과의 보다 적극적인 커뮤니케이션을 시작했습니다. 과거보다 좀 더 명확하게 메시지를 다듬고, 그 내용을 기반으로 꾸준한 커뮤니케이션을 해나가고 있으며 앞으로도 그럴 계획입니다.
우리의 전략이 100% 성공한다는 보장은 없습니다. 하지만 우리의 전략은 무엇이고, 어떤 데이터와 노하우에 기반하여 이에 대해 자신을 가지고 있으며, 이를 숫자로 충분히 증명할 수 있느냐를 보여주는 것이 시장과의 소통에서 아주 중요하다는 것을 다시 한 번 깨닫고 우리 회사가 왜 앞으로 더 잘 될 수밖에 없는지 꾸준히 커뮤니케이션을 할 예정입니다.

8. 파트너기업들과 적극적으로 협업해야 어려운 시장을 이겨낼 수 있다.
2022년 하반기부터 이어진 불경기는 2023년, 2024년에도 이어져 전반적인 시장의 매크로 환경 자체가 좋지 않을 것으로 예상되고 있습니다. 이러한 어려운 시장에서는 시너지를 낼 수 있는 다른 기업들과의 연대를 통해 좀 더 길게 보고 함께 성장할 수 있는 모멘텀을 만들어내는 것이 더 중요하다고 생각합니다. 각사가 가지고 있는 강점을 서로 연대하였을 때, 훨씬 합리적인 비용으로 원하는 바를 함께 성취할 수 있기 때문입니다.
높은 트래픽이 있는 플랫폼과의 파트너십을 통해 독자적인 우리 서비스를 제공하여 수익 배분을 한다든지, 정비에 필요한 대규모 소모품을 벌크로 구매하여 우리 회사에서는 개당 단가를 낮추되 파트너사 입장에서는 한 번에 큰 물량 판매를 개런티 받는다든지, 우리가 가진 캡티브 수요를 제공하는 대신 추가적인 할인이나 서비스를 받는다든지 하는 방식 등을 통해 양사가 서로 윈윈할 수 있는 창의적인 방법을 계속 찾아나가는 것이 매크로 환경이 어려운 시장 상황에서는 더욱 중요해질 것이라 생각합니다.
우리 회사를 믿고 기꺼이 함께 성장하는 파트너가 되어주신 모든 기업들에게 이 자리를 빌려 진심으로 감사를 전합니다.

파트너십의 힘으로 함께 성장하는 구도를 만드는게 중요합니다.

9. 한국의 스타트업 시장은 여전히 규제 이슈로 고통 받고 있다.
지속적인 혁신을 만들어내기 위해 노력하는 스타트업들에게는 2023년 역시 녹록치 않은 한 해였습니다. 시장에서의 새로운 시도가 기존의 기득권과 부딪칠 때마다 큰 고통을 받았고, 그 고통을 받는 기간 동안 빠르게 답을 내려주지 않는 상황이 반복되거나 혁신을 좌절시키는 일들이 반복되었습니다.
코로나 팬데믹 시절 많은 사람들이 편리하게 사용하던 원격 진료 서비스는 사실상 법에 의해 중단되었고, 로톡과 변협과의 갈등은 로톡이 몇 번이고 승소했으나 몇 년에 걸친 지루한 싸움에 성장 동력이 많이 상실되었으며, 부동산 시장에서는 '직방 금지법'까지 등장하여 소비자 입장에서 더 편리하고 저렴한 서비스를 선택할 수 있는 옵션이 위협받고 있습니다.
연말에는 공정위가 '플랫폼 공정경쟁촉진법' 제정을 들고 나왔지만, 실상은 한국 스타트업의 성장에 천장을 씌우고 외국 플랫폼이 반사이익을 갖게 되는 규제라 큰 우려가 되고 있습니다. 이미 존재하는 법만으로도 특정 기업의 반칙 행위에 대해서는 충분한 제재를 가할 수 있는데 이렇게 이중 규제가 만들어짐으로써 전체 투자 시장이 더 얼어붙고 새로운 혁신이 더 이상 나오지 않는 불모지로 전락할까봐 두려움이 큰 상황입니다.
계속 반복되는 이 이슈가 얼마나 큰 문제인지를 많은 분들이 알 수 있도록 스타트업 업계에서는 더 적극적으로 목소리를 내어, 충분한 성장의 가능성을 보장받을 수 있는 시장에서 공정하게 경쟁하게 되었으면 좋겠습니다.

10. 본질에 집중하는 회사만이 살아남을 수 있다.
2024년도 전체적인 경제 상황이 녹록치 않을 것으로 생각됩니다. 여전히 고금리 상태가 유지될 것이고, 가처분 소득이 많이 줄어들었으며, 큰 폭의 경기 성장이 어려울 것으로 보여집니다.
이럴 때일수록 기업의 본질에 집중한 회사만이 살아남아 추후에 더 큰 성장을 만들 수 있을 것이라 생각합니다. 단순히 스토리를 기반으로 투자를 받아 그를 통해 덩치를 키우고 다음 단계로 가는 성장의 방정식은 통하기 어려운 환경이 되었습니다. 회사의 본질을 정확히 들여다보고 성과를 수치로 치환하여 이익을 만드는 길을 명확히 보여줄 수 있는 기업이 되어야 더 성장할 수 있는 필요조건을 갖추게 될 것입니다.
저와 저희 회사도 계속 본질에 집중하고 꾸준한 개선과 새로운 혁신을 통해 어려운 시장 환경에서도 충분히 잘 성장할 수 있는 기업이 되기 위해 최선을 다해야겠다고 다짐해 봅니다.

쏘카의 2022년을 보내며 정리한 10가지 배움

박재욱 — Mon, 9 Jan 2023 17:38:42 +0900

기업을 경영하는 많은 분들께 정말 어려운 해였던 2022년이 마무리 되었습니다. 2011년에 창업한 이후 인플레이션 우려와 이렇게 가파른 금리 상승을 경험해본 적이 없기 때문에, 대응을 하는 것이 정말 어려웠던 시기였습니다. 모든 기업가들에게 롤러코스터 타는 것 같은 기분을 선사한 2022년을 돌아보았습니다.

1. 시장의 큰 변화가 감지되면 사업계획을 빠른 속도로 전환해야 한다.

2021년까지는 말 그대로 유동성의 시대였습니다. 코로나19로 인해 양적 완화를 하며 유동성이 매우 크게 증가했고, 이 때문에 성장이 우선시되고 자산 가치가 크게 오르던 시기였습니다. 하지만 이로 인해 인플레이션이 일어나기 시작했고 인플레이션을 막기 위한 금리 인상이 단행되며 시장의 판도가 크게 바뀌었습니다. 이런 상황에 미국 시장에서 급격한 변화가 먼저 감지되기 시작했고, 저희 회사도 3-4월부터 이런 낌새를 바탕으로 전면적인 사업계획의 수정이 필요하겠다는 생각을 하게 되었습니다. 하지만 당시까지만 하더라도 한국 시장에서는 충격이 크게 감지되지 않았고 1월에 발표한 사업계획을 큰 폭으로 수정한다는 것에 대해 내부 구성원들이 받아들일 준비가 되어있지는 않았습니다.

그럼에도 충격은 무조건 한국 시장으로 번질 수밖에 없다는걸 깨달으면서 빠른 속도로 사업계획을 수정하였고, 모든 사업계획은 2022년부터 영업이익을 낼 수 있는 기업의 모습을 갖추는데 초점을 맞췄습니다. 한두달의 의사결정 지연이 회사의 운명을 영원히 바꿔놓을 수 있는 급박한 시기였기 때문에, 사업 계획 수정에 대한 내부 우려에도 불구하고 강하게 밀고나가야 했습니다.

지금 와서 돌아보건데 그 때 빠르게 사업계획을 수정하고 뱃머리를 돌린 것이 회사의 지속 가능성을 위해 아주 중요한 의사결정이었다는 생각이 듭니다. 개별 기업은 시장의 큰 흐름을 이길 수 없기 때문에 시장의 변화가 회사를 덮쳐올 때 기존의 방식을 버리고 체질 개선을 해나가는 것이 중요하다는 것을 경험을 통해 배울 수 있엇습니다.

2. 기업가 주변인들과의 관계와 피드백이 기업가의 성장에 있어 매우 중요하다.

시장의 변화를 감지하고 계획을 바꾸고 실행해나가는데 있어 제 주변분들의 도움이 크게 있었습니다. 이 모든 상황을 혼자 인지하고 해결책을 낼 수 있을 정도로 성숙한 경영자가 되려면 아직도 많이 성장해야겠다는 생각도 하게 되었습니다.

우선 제 주변의 멘토들이 시장의 변화와 대응방안에 대해 많은 피드백과 조언을 주었습니다. IMF, 글로벌 금융위기 등을 겪어온 멘토들이 지금의 시장 상황이 심상치 않게 돌아간다는 이야기를 계속 해주며, 대응을 잘 하는 기업만이 살아남을 수 있다는 피드백을 많이 주셨습니다. 또한 이런 위기 상황을 극복해 나감에 있어 회사는 어떤 방향성을 가지고 움직여야 할지, 또 어떤 방식으로 회사내 구성원들과 소통을 해 나가야될지 많은 조언을 받았습니다.

동료 기업가들에게도 많은 도움을 받았습니다. 각자의 산업에서 보이는 시장의 움직임에 대해 서로 이야기 나누며 대응책에 대해 같이 고민할 수 있었고, 서로의 회사가 힘들 때 조언해주거나 스트레스를 풀어주는 역할도 많이 했습니다.

회사 동료들의 도움도 컸습니다. 회사가 사업계획을 전면적으로 수정하며 새로운 방향을 제시했을 때 경영진들이 이 방향을 믿고 한 마음으로 함께 해주었고, 회사의 직원들은 새로운 방향성에 적응하며 힘든 시기를 보냈지만 잘 이겨내고 성과를 하나씩 만들어냈습니다.

3. 뱃머리를 돌릴 때 모든 구성원들이 한 방향을 바라보도록 얼라인먼트를 맞추는게 중요하다.

사업계획을 변경한 뒤 새로운 방향으로 뱃머리를 돌리는 과정에서 회사 구성원들이 같은 방향을 바라보게 만드는 것은 정말 어려운 일입니다. 이러한 일을 몇 번 해왔지만 쉬웠던 적은 한 번도 없었습니다. 그 동안 코로나19나 타다금지법으로 인한 경영의 어려움 때문에 여러번의 비상 경영을 해온 경험이 있어 조직에 피로감도 많이 누적된 상태였기에 어려움이 더 크기도 했습니다.

그럼에도 회사가 수익성 위주의 전략을 바탕으로 움직이는 것은 생존을 위해 필수적이라 생각했기에 타운홀 미팅을 통해 새로운 기조의 전략을 선언하고 여러번 강조하여 회사 전체의 얼라인먼트를 맞추기 위해 노력했습니다. 뱃머리를 돌리는 결정을 한 경영진은 충분한 데이터를 기반으로 많은 고민을 한 결과 그러한 결정을 내린 것이지만, 모든 구성원들에게 그 맥락이 똑같이 있는 것은 아니기 때문에 반복적으로 이야기하며 한 방향을 바라보도록 만드는 것이 아주 중요했습니다. 분명 시간이 걸리는 일이었지만 시간이 어느 정도 흐른 뒤 많은 구성원들의 의사결정 과정에서 수익을 기반으로 생각하고 아이디어를 내는 모습을 보며 얼라인먼트를 맞추기 위한 노력이 헛되지 않았다는 것을 느꼈습니다.

회사의 방향 전환에 가장 중요한 열쇠는 '얼라인먼트'

4. 상장은 기업의 목적지가 아니라, 새로운 출발선이다.

작년에 회사의 가장 큰 이벤트는 코스피 시장에 상장을 한 일이었습니다. 증시의 변동성이 워낙 큰 시기였기 때문에 회사의 주관사나 투자사들도 어떤 시기에 어떻게 상장을 하는 것이 최적의 시기이고 구조인지에 대한 판단을 굉장히 어려워 했습니다. 하지만 길게 봤을 때 회사의 상장은 그 자체가 목적이 아니라 회사가 지속 가능성을 추구하며 성장해 가는 하나의 과정일 뿐이고, 앞으로의 시장 상황을 판단해봤을 때에는 당장 기업가치의 아쉬움을 감내하더라도 상장사가 되는 것이 훨씬 중요하겠다고 판단했습니다.

이 과정에서 모두가 조금씩 다른 생각을 가진 거래소, 주관사, 투자사 등과 계속적으로 소통을 하며 우리가 상장을 통해 얻고자 하는 바가 무엇인지, 그리고 지금 당장의 아쉬움 보다는 미래의 비전과 가치를 보이기 위해 많은 노력을 했습니다. 그 과정에서 갈등도 있고 힘든 설득의 과정이 있었지만, 결국 회사의 결정을 존중해 준 파트너들이 있었기 때문에 상장을 하고 더 큰 미래를 바라볼 준비를 할 수 있었습니다.

상장을 준비하며 스스로에게 가장 많이 물어본 질문은 ‘상장’이라는 이벤트를 어떻게 바라볼 것인가였습니다. 물론 상장이라는 이벤트는 기업에게 일생에 한 번 있기도 참 어려운 이벤트이고, 그 때문에 이 한 번의 이벤트를 성공적으로 만들고 높은 기업가치를 인정받기 위한 많은 노력은 필수적입니다. 하지만 상장이라는 이벤트 그 자체가 기업의 존재 목적은 아니고, 기업이 더욱 지속 가능하고, 사회적인 임팩트를 만들어낼 수 있게 하는 과정으로 바라봐야 한다는 생각을 더 많이 하게 되었습니다.

기존의 기업가치 보다 낮은 기업가치로 회사를 상장시키는 것은 상상하기 싫은 일이었지만 장기적으로 봤을 때 회사를 성장시키고 좋은 가치를 받도록 만드는 것에 자신이 있었기 때문에, 단기적인 손해에 집착하기 보다는 장기적으로 이기는 의사결정을 하는게 경영자로서 가장 중요하다고 봤습니다.

이런 마음을 가지고 상장을 하니 완전히 새로운 출발선에 선 느낌이 들었습니다. 상장이 회사의 장기적인 관점에서 중요한 변곡점이었고, 그 변곡점을 시작으로 더 큰 비전을 현실로 가져올 수 있을 것이라 확신합니다.

5. 일정 규모를 갖춘 회사는 개인의 역량이 아닌 조직의 역량으로 움직일 수 있는 준비가 되어야 한다.

이번에 상장사가 되면서 회사 내부의 시스템과 지속 가능한 역량에 대해서 많은 고민을 하게 되었습니다. 증시에 공개된 회사가 되는 만큼 정확한 정보를 시장에 제공해야될 의무를 갖게 되었고, 그를 위한 시스템을 구축하기 위해 많은 노력이 필요하다는 것을 깨달았습니다.

또한 단순히 시스템의 문제 뿐만이 아니라 조직적으로 지속 성장하는 자생적인 힘을 갖기 위해서는 내부적으로 일하는 방식과 문화가 더 탄탄해져야 한다는 것도 느꼈습니다. 회사가 경쟁력을 갖추며 시장내 초격차를 만들기 위해 반복적으로 루틴하게 돌아가는 일을 조금 더 잘 하게 만드는 방법이 아니라, 새로운 시도를 통해 더 큰 임팩트 있는 혁신을 해나가는 것이 하나의 조직 문화이자 일하는 방식으로 자리 잡아야 한다고 생각합니다. 이를 위해 짧은 주기로 새로운 아이디어를 낼 수 있도록 회의를 하며, 그 아이디어를 실험해보고 성공한 아이디어는 더욱 크게 키우고, 실패한 아이디어는 회고를 통해 무엇을 배웠는지 기록해두는 것이 필요했습니다. 이를 통해 조직이 속도감 있게 움직이며 마치 근육을 키우듯 조금씩 실행의 성공확률이 높아지는 것을 볼 수 있었습니다.

초기 스타트업일 때에는 개인의 역량으로 조직을 끌고 나가며 작은 성공을 만들어낼 수 있었지만, 조직이 커지면서는 몇몇 개인의 역량 보다는 조직 자체의 역량이 올라오고 그를 통한 성공 경험이 많아져야 지속 가능하게 성장할 수 있다고 믿습니다.

6. 사업의 본질에 집중해 이익을 내고, 그를 통해 기업의 지속 가능성을 증명해내는 것이 중요한 시기이다.

자금 조달이 어느 때보다 어려워지면서 회사가 자체적으로 이익을 내는 구조가 되는 것이 아주 중요해졌습니다. 이런 상황에서 회사가 돌파구를 찾아야 할 때 몇몇 경영자들(특히 0에서 1을 만들어본 창업자의 경우)은 완전히 새로운 시도를 통해 그 돌파구를 찾으려고 합니다. 회사가 이익을 내는 여러 방법이 있을 수 있지만, 가장 쉽고 빠른 방법은 핵심 비즈니스의 본질에 집중해 이익을 내는 것이라 생각합니다. 새로운 시도가 성공해 드라마틱한 성공을 거두면 정말 멋진 일이겠지만 하나의 사업을 성공시키기 위해서는 많은 시행착오와 노하우의 축적이 필수적이기 때문에, 단기간에 이익을 내는 사업을 창조해내는 것은 대단히 어렵습니다. 그러기에 가장 높은 이해도를 가지고 있고 이미 장기간 운영하며 사업의 본질이 무엇인지 알고 있는 핵심 비즈니스의 주요 레버들을 파악하여 빠르게 그 레버를 조정함으로써 이익 구간에 다가가는게 더 높은 성공 확률을 가진다고 봅니다.

이처럼 어려운 시기일 수록, 우리가 기존에 잘 하고 있었고 우리 회사를 여태까지 만들어준 사업의 본질에 좀 더 집중해 이익을 만드는게 필요합니다. 그를 통해 회사의 지속 가능성을 증명할 수 있다면 탄탄한 기반 위에 새롭게 성장할 수 있는 다른 사업들을 쌓아나가는 것이 더욱 용이할 것입니다.

어려울 때일수록 본질에 집중하는 것이 중요합니다.

7. 이제 막 상장한 회사가 시장의 신뢰를 쌓아나가는 것은 아주 어렵지만 매우 중요하다.

상장을 한 후 증시가 더 어려워지고 플랫폼 회사의 수익성에 대한 시장의 불신이 커지며 주가의 변동성이 아주 커졌습니다. 이런 상황을 극복하기 위해서는 시장의 신뢰를 얻는 것이 우선적이었기 때문에 회사의 실적 관리와 투자자 커뮤니케이션에 많은 노력을 들였습니다.

상장을 한 뒤에 가장 적응하기 어려운 것은 3개월마다 실적 발표를 해야된다는 것이었습니다. 과거에는 1년 단위의 호흡으로 움직일 수 있었지만, 상장 이후에는 3개월 단위로 실적을 발표하며 조금 더 가쁜 호흡으로 실적을 만들고 시장과 커뮤니케이션하는데 익숙해져야 한다는 것을 배워나가고 있습니다. 적응이 쉽진 않지만 꾸준히 좋은 실적을 숫자로 시장에 전달할 수 있는 회사가 되어가는 것이 상장사가 시장의 신뢰를 구축해 가는데 중요한 단계라 생각합니다.

시장의 투자자들과도 꾸준히 커뮤니케이션을 해나가며 조금씩 커버리지를 늘려나가고 있고, 회사에 대한 기관들의 관심이 조금씩 높아지는 것을 느끼고 있습니다. 2023년에는 저희 회사에 대해 더 높은 이해도를 바탕으로 투자하시는 분들이 늘어나도록 시장과의 커뮤니케이션 빈도를 늘려나가는 것이 목표입니다.

8. 2023년은 준비가 된 회사들이 체질을 개선하고 장기적으로 더 큰 도약을 준비할 수 있는 시기이다.

2023년은 거시 환경이 어렵기 때문에 많은 회사들이 어려움을 겪을 것이라는 예측이 많지만, 이러한 위기 상황은 준비된 회사들에게 좋은 기회가 될 수 있다 생각합니다. 과거에는 주로 성장에 초점을 맞췄던 스타트업들도 체질 개선을 통해 탄탄하고 지속 가능한 비즈니스 모델을 갖출 수 있는 시기가 될 수도 있습니다. IR을 할 때 주장한 '회사가 궁극적으로 이익을 만들어낼 수 있다’는 가설을 증명해보일 수 있는 적기라고 생각합니다.

저희 회사도 지속 가능한 수익을 만드는데 초점을 맞추고 좀 더 탄탄한 비즈니스 모델을 만들기 위해 더 노력을 기울일 예정입니다. 올해의 매서운 시장 환경을 이겨낼 수 있다면 앞으로 더 큰 성장을 만들어내는 좋은 기회가 될 것이라 생각합니다. 준비된 회사들은 체질 개선을 통해 훨씬 길고 멀리 갈 수 있는 체력을 가지게 될 것이라 믿습니다.

9. Pay it forward를 통해 베푼 사람이 더 크게 성장할 수 있다.

2022년은 코리아스타트업포럼 의장을 맡으며 평소보다 더 많은 스타트업 창업자를 만났던 시기였습니다. 상대적으로 얼리스테이지에 있는 스타트업 창업자들을 만나 이야기를 나누면서 저는 주로 창업자들의 많은 질문에 답변을 드리는 경우가 많았지만, 오히려 그 과정에서 제가 배우고 얻은게 더 많았습니다. 스타트업을 시작했을 때의 순수한 열정과 자신의 제품을 꼭 성공시키고야 말겠다는 의지를 보며 제 초심에 대해 많이 돌아볼 수 있었습니다.

실리콘밸리의 스타트업 생태계를 이야기할 때 Pay it forward 문화를 자주 언급하고는 합니다. Pay it forward란 도움을 받은 사람(주로 선배 창업가)에게 되갚는 대신, 다른 이(주로 후배 창업가)에게 도움을 전달하는 문화입니다. 2022년에 많은 스타트업 창업자들을 만나면서 도움을 주는 사람이 오히려 더 많은 행복과 배움을 얻어갈 수도 있겠다는 생각을 많이 하게 되었습니다. 2023년에는 스타트업 생태계에 있는 더 많은 사람들이 서로에게 베풀고 의지가 되어주며 어려운 시기를 함께 이겨낼 수 있었으면 합니다.

성공한 제품이 나오기 위해서는 버티고 개선하는 시간과 기업가정신이 필수적입니다.

10. 어느 때보다 기업가 정신이 필요하다.

2023년은 누구나 어려울 것이라 예상하는 시장 환경입니다. 이럴수록 불가능을 가능으로 만들고 아무리 힘든 문제라도 반드시 풀어내고야 마는 기업가 정신이 어느 때보다 중요할 것입니다. 어려운 환경에 안주하거나 포기하는 것이 아니라, 이 상황을 받아들이고 대응책을 만들어나가는 기업가들의 모습과 열정이 어느 때보다 더 필요하지 않을까 싶습니다.

기존의 방식으로는 살아남거나 성장하기 어려운 회사들이 많을 것이므로 때로는 과거의 없던 방식을 시도하거나 외부에서는 무모한 도전을 하는 것으로 보이는 회사도 많을 것이라 생각됩니다. 새로운 방식과 해결책은 항상 실패의 여지가 있습니다. 이런 실패를 바라볼 때 조롱하고 ‘그럴 줄 알았다’라는 쉬운 말로 기업가들의 도전을 깎아내리는 일은 없었으면 합니다. 새로운 시도와 도전을 따스한 시선으로 바라보고 계속적인 도전을 할 수 있도록 위로와 응원을 건네는 생태계가 갖춰졌으면 합니다.

기업가들은 우리 회사가 사회를 위해 왜 존재해야되는지에 대한 미션과 반드시 풀고 싶은 문제에 대해 깊게 들여다보고 한 두 번의 실패에 좌절하고 의지가 꺾이지 않았으면 합니다. 2022년을 강타한 유행어인 ‘중요한 것은 꺾이지 않는 마음’처럼 마음이 꺾이지 않는다면 언제든 재도전하여 다음을 기약할 수 있으리라 생각합니다.

쏘카, VCNC의 2021년을 보내며 정리한 10가지 배움

박재욱 — Tue, 11 Jan 2022 08:37:33 +0900

재작년부터 시작된 코로나19의 여파가 여전한 2021년이었습니다. 참 쉽지 않은 경영 환경이었지만 돌아보니 1년이라는 시간이 참 빠르게 흘렀네요. 매년 쉽지 않았다는 말로 글을 시작하는게 사업의 기본이라는 생각이 듭니다. 올해도 차분히 앉아 연초부터 있었던 일과 어떤 점들을 배웠는지 돌아보았습니다.

1. 기업은 실수를 하고 잘못을 저지르지만, 그에 맞는 빠른 해결책 제시가 더욱 중요하다.

기업은 완벽할 수 없는 존재이기 때문에 항상 실수를 하고 잘못을 저지르곤 합니다. 특히 스타트업은 성장을 중시하며 우당탕탕 커 온 경향이 있기 때문에 시스템에서 불완전한 허점을 가지고 운영되곤 합니다. 올해에 이러한 회사의 실책으로 인해 이용자와 여론으로부터 호된 질책을 받았고, 그를 통해 저희가 가진 시스템을 다시 돌아보고 그 허점을 메우는 시간을 가졌습니다. 조직 내에 전담할 수 있는 팀(고객안전팀)을 만들었고 우리가 가진 정책과 프로세스를 수정하여 다시는 전과 같은 일이 발생하지 않도록 체계를 만드는데 집중했습니다. 이 결과 이용자들이 좀 더 안전한 환경에서 서비스를 이용할 수 있는 환경으로 한 걸음 나아간 것 같습니다. 앞으로는 문제가 생기기 전에 사전적으로 고객의 안전을 위해 투자하고 사전 대처가 가능하게 만드는 방향으로 발전해 나가려고 합니다.

2. 규모가 커진 사업의 성장은 리더의 집중도로부터 나온다.

회사가 매년 성장을 하다보니 개인적으로는 매년마다 신기록을 경신하는 큰 조직을 맡아서 경영하고 있습니다. 전에 경험해보지 못 한 사이즈의 조직을 경영하는 것이다보니, 항상 새롭게 배울점들이 많이 생깁니다. 그 중 올해 제 멘토로부터 들었던 뼈아픈 조언과 피드백은 커진 사업일수록 대표가 직접 깊게 들여다보고 문제를 파악해서 해결해야 충분한만큼의 성장을 만든다는 것이었습니다.

돌아보니 제가 벌려둔 일은 많고 제 신경과 집중이 분산되어 있다보니 가장 큰 비즈니스 영역을 충분히 깊게 들여다보지 못 한채 의사결정을 하는 일이 종종 있었습니다. 스스로가 깊이있게 사업을 이해하고 있지 못 하다보니 충분히 날카로운 의사결정을 하지 못 하였고, CEO 아젠다로 풀어야 할 여러 이니셔티브들에 대해 충분한 제안을 하지 못 했습니다.

제가 더 집중력을 가지며 업무를 보기 시작하자 그 동안은 가볍게 넘어갈 수 있었던 부분도 다시 돌아보게 되고, 이를 통해 회사가 가진 여러 문제점들을 보다 직접적으로 깨닫고 해결할 수 있었습니다. 뿐만 아니라 비즈니스 모델에 대해 더 깊이 알게 되니 각 팀에서 공유하는 내용이 옳은지 그른지에 대해 더 빠르게 파악하고 의사결정을 할 수 있게 되었습니다.

리더가 어디에 어떻게 집중하는가는 회사의 성장과 직결됩니다.

3. 미래와 성장을 담보하기 어려운 사업은 정리가 필요하다.

2021년에 뼈아팠던 의사결정 중 하나는 2020년 말에 새롭게 시작한 타다 대리 서비스와 캐스팅(중고차 판매) 서비스를 종료하는 일이었습니다. 둘 다 야심차게 새로 시작한 비즈니스였지만, 지속적인 성장이 어렵다 판단하여 종료하는 아픈 결정을 내릴 수밖에 없었습니다. 타다 대리는 코로나19의 위기가 계속되며 거리두기에 대한 불확실성이 꾸준히 발생하였고, 캐스팅은 규제의 불확실성과 B2B를 통한 중고차 판매의 수익성이 좋아지고 있었기에 종료를 결정하였습니다.

업무를 보고 있던 분들께는 청천벽력 같은 이야기였지만, 회사가 지속적으로 성장하기 위해 좋은 인력들을 잘 되는 비즈니스에 투입해 성장을 도모하는 것이 더 옳은 판단이라 생각했습니다. 당시에는 아픈 결정이었고 많은 분들이 실망도 했지만 다행히 그 분들이 핵심 비즈니스로 잘 흡수되어 좋은 활약을 해주고 계십니다. 덕분에 저희는 지속 성장이 불투명한 비즈니스를 걷어내고 핵심 비즈니스에 더 집중할 수 있게 되었습니다.

4. 큰 의사결정일수록 투명하고 많은 커뮤니케이션을 요한다.

회사에서 어떤 업무를 새롭게 진행함에 있어 기대감에 대한 설정과 큰 의사결정이 이뤄질 때의 맥락을 여러번 잘 설명하는 것이 중요하다는 것도 배웠습니다. 타다 대리와 캐스팅을 시작할 때 특정 기간 동안 바라는 성과에 대해 좀 더 명확히 전달이 되었고, 그에 따라 회사가 계속 정확한 트래킹을 하며 피드백을 주었어야 했는데 그런 타이밍을 놓쳤었다 생각합니다. 커뮤니케이션이 더 많이 이뤄지고 사전에 빠르게 이뤄지는 것이 업무를 보는 사람들 입장에서 아주 중요한 일인데, 중간에 과연 서비스를 중단하는 것이 옳은가에 대해 머뭇거리다가 커뮤니케이션의 타이밍과 피드백이 전반적으로 늦어졌습니다. 그 때문에 동기부여가 저하되는 상황을 수습하는데 생각보다 더 오랜 시간이 걸렸습니다.

좀 더 빠른 타이밍에 좀 더 투명하고 많은 커뮤니케이션을 할 수 있었다면 불필요한 사기 저하가 없었을텐데 아쉬움이 많이 남습니다. 따라서 앞으로 업무 진행을 할 때에는 시작하며 명확한 기대 설정과 그에 대한 피드백, 좀 더 많은 투명한 커뮤니케이션이 필요하다는 것을 느꼈습니다.

5. 올바른 피드백이 사람을 성장시킨다.

사람은 자신을 객관적으로 보는 것이 아주 어렵습니다. 그건 저도 마찬가지인데, 2021년에는 멘토분이 저에 대한 피드백을 아주 정확히 짚어주심으로써 저를 다시 돌아보는 계기를 갖게 되었습니다. 사람은 기본적으로 방어 기제를 본능적으로 가지고 있고, 누군가 나를 공격한다는 느낌이 들면 그 방어 기제가 작동하게 됩니다. 하지만 신뢰 관계에서 나오는 투명한 피드백이라면 그게 설령 나의 아픈 부분을 건드리더라도 믿고 객관적으로 나를 돌아볼 수 있는 계기가 됩니다. 처음에 적나라한 피드백을 들었을 때에는 나도 모르게 방어 기제가 작동하였지만, 냉정히 자신을 돌아보니 제가 발전해야 될 부분이었고 힘들더라도 고쳐나가야 하는 부분이라는 것을 깨닫고 하나씩 고쳐나가는 노력을 했습니다. 앞으로도 계속 리마인드를 하며 고쳐나가야 할 부분이지만, 이 계기를 통해 저를 더 객관적으로 인지하고 한 단계 발전시키가 된 것은 분명합니다.

저는 이러한 경험을 바탕으로 저희 회사의 리더분들에게도 더 투명한 피드백을 드리려고 합니다. 누군가에게 쓴 소리를하고 투명한 피드백을 주는 것이 상당히 어려운 일이고, 비난이 아닌 신뢰 기반의 피드백을 주는 것은 커뮤니케이션 스킬이 더 필요한 일이기에 아직도 부족함을 많이 느낍니다. 하지만 제대로 된 피드백이 없이는 스스로를 객관적으로 돌아볼 수 없고 이를 통한 성장을 이루기 어렵기 때문에, 투명하게 피드백을 서로 주고 받는 문화가 회사에 잘 정착되게 만드는 것이 아주 중요하다 생각합니다.

개인은 객관적으로 자신을 돌아보는 것이 어렵기 때문에, 신뢰할 수 있는 동료/상사/팀원의 피드백이 있을 때 더 큰 성장을 할 수 있습니다.

6. 경영자의 판단은 감성 보다는 이성으로, 개인 보다는 조직을 위해 진행해야 한다.

2021년은 제가 바닥부터 만들어온 2개의 제품을 다른 사람의 손으로 옮기는 결정을 한 1년이었습니다. 창업후 10년간 서비스 해온 비트윈을 크래프톤에 매각하였고, 쏘카와의 M&A 이후 많은 시간을 들여 서비스 해온 타다는 토스가 신규 투자를 진행하며 60%를 소유한 대주주로 등극하였습니다. 서비스의 아주 초창기 기획부터 컨셉을 잡고 이름을 지으며 실제 수년 이상을 직접 만들고 운영해온 제품들이기 때문에 감정적으로는 그 관계를 끊어내는 것이 아주 어려웠습니다. 하지만 이성적으로 생각했을 때에는 두 제품 모두 제가 단순히 품고 있을 때 보다는 더 큰 성장을 만들어줄 파트너와 함께 하는 것이 옳다고 판단했습니다.

비트윈은 제가 모빌리티 사업에 집중한 이후로 크게 시간을 쓰기 어려운 구조였고, 적정한 회사의 인력 및 예산 리소스를 배분해주기 어려운 상황이었습니다. 타다 역시 제가 쏘카와 VCNC의 대표를 겸직하며 시간과 집중이 분산되는 동안 충분한 성장의 모멘텀을 만들지 못 하였고, IPO를 준비하는 쏘카와 독립하여 큰 규모의 투자를 몇 년간 지속해 나가는 것이 필요하다고 판단했습니다. 외부에서 객관적으로 봤을 때에는 말이 되고 논리적인 결정으로 보일 수 있지만, 실제 그걸 만들고 키워온 입장에서는 그 고리를 끊어내는 것이 정말 어려운 일이었습니다. 하지만 경영자는 감성보다는 이성으로, 그리고 개인의 욕심 보다는 조직의 지속 가능성을 위해 결정해야된다는 사실을 다시 한 번 상기시켰습니다. 그 결과 비트윈은 크래프톤과 함께, 타다는 토스와 함께 좀 더 길게 보고 미래로 전진할 수 있는 모멘텀을 맞이하게 되었습니다.

7. M&A를 만들기 위해서는 양사 CEO의 의지가 가장 중요하고, 오랜 기간 형성된 신뢰가 위기를 극복하게 한다.

2021년에는 다양한 방식으로 M&A 딜을 진행했습니다. 앞서 말씀드린 비트윈은 서비스 양수도의 형태로, 타다는 VCNC에 신주 투자 형태로 이뤄졌습니다. 그리고 저희가 인수한 일레클, 모두의주차장은 저희가 각 회사 지분의 100%를 인수하는 형식으로 이뤄졌습니다.

이 과정에서 공통적으로 느꼈던 점은 M&A 딜을 성사시키기 위해서는 양사 CEO의 의지가 아주 중요하다는 점입니다. M&A는 회사의 운명을 결정짓는 아주 중요한 일이기 때문에 실무자선에서 결정을 내리기 아주 어렵습니다. 실무하시는 분들이 계약서의 세부 사항을 조절할 수는 있지만 그 딜을 결정짓는 것은 결국 CEO가 가진 의지가 명확할 때에만 가능합니다. 어떤 조건까지 받을 수 있을지에 대한 명확한 선이 있고, 그 외의 세부 사항들은 조정을 통해 만들어나갈 수 있다는 의지가 있어야 결국에는 딜이 성사됩니다.

또한 이런 의지를 가지고 세부사항을 조정하는 단계에서는 양사의 의사결정권자 간에 오랜 기간 형성된 신뢰가 있어야 협상을 진행하는 상황에서의 여러 갈등과 위기 상황을 극복할 수 있다는걸 다시 한 번 깨달았습니다. M&A는 회사의 운명을 결정짓는 아주 중요한 일이기에 양사가 원하고 주장하는 바가 아주 강경하게 있을 수밖에 없고, 그걸 슬기롭게 조율해 나가는 것이 아주 중요합니다. 갈등이 벌어질 때 그를 극복하기 위해 가장 중요한건 의사결정권자간 서로에 대한 신뢰라고 생각합니다. 저희가 2021년에 경험한 4번의 M&A딜에서 그 어떤 딜도 순조로웠던 적은 없었지만 CEO간에 형성된 신뢰가 이를 극복하게 만들어준 가장 큰 원동력이었다고 생각합니다.

8. 회사의 새로운 비전을 만드는 일은 아주 오랜 시간이 걸린다.

저희가 올해 창립 10주년을 맞이하여 새롭게 나아갈 방향을 발표했습니다. (링크) 10년이 된 회사가 새로운 리더십으로 팀을 꾸려 앞으로 나갈 방향을 제시하는 것은 상당히 오랜 시간이 걸리는 일이었습니다. 담당하는 팀이 설정되고, 이 팀과 제가 수십번의 미팅을 진행하였습니다. 그 과정에서 많은 질문과 인터뷰를 통해 제가 어떤 회사를 만들고 싶고 어떤 미래를 그리고 있는지 밑바닥부터 끄집어내는 작업을 진행하였습니다. 그리고 그렇게 나온 초안을 기반으로 회사의 임원진과 함께 워크샵을 진행하였고, 그 때의 결과가 마음에 들지 않아 그 뒤로도 수 번의 미팅을 진행하며 앞으로 나아갈 방향성을 설정할 수 있었습니다. 어찌보면 좋은 말을 나열하는 것으로 회사의 비전을 쉽게 접근할 수도 있지만, 치열한 고민이 담기지 않은 회사의 비전과 방향성은 내부는 물론 외부의 사람들에게 진정성있게 다가갈 수 없다고 생각했습니다. 우리가 진짜 믿고 있는 바를 제대로 그려내고, 그에 대해 임원진들이 믿고 갈 수 있는 최소한의 컨센서스가 이뤄져야 그 내용이 회사 내부 구성원들과 외부의 사람들에게 진정성있게 다가갈 것이라 생각합니다. 저희도 회사 내부에 이런 생각과 정신이 구석구석 들어가기까지는 시간이 꽤 걸릴 것이라 생각합니다. 하지만 그게 이뤄지게 되었을 때에는 회사 전체가 한 방향으로 얼라인되어 누구도 넘보지 못하는 경쟁력을 갖출 것이라 생각합니다.

10주년 행사에서 제시된 쏘카가 나아가야할 새로운 방향

9. 불확실한 시장 상황에서 성장을 만드려면 데이터를 통한 의사결정이 매우 중요하다.

2020년과 2021년은 코로나19로 인해 불확실한 시장 상황이 계속되었습니다. 모빌리티 기업의 특성상 사회적 거리두기 방침과 반도체 수급 이슈로 인한 신차 확보의 어려움 등이 겹쳐 한 번의 의사결정 실수가 큰 타격을 줄 수 있는 나날이었습니다. 이런 시장 환경의 불확실성에 노출이 될수록 회사는 더욱 데이터를 많이 들여다보고, 데이터를 통한 의사결정을 강화하였습니다. 데이터와 숫자가 없는 상황에서의 의사결정은 깜깜한 밤에 길을 잃고 헤매는 것과 같다고 생각합니다. 데이터와 숫자는 아주 깜깜한 밤이라도 길을 보여주는 달빛이나 등불 역할을 하여, 제대로 된 길을 찾을 확률을 높여줍니다. 물론 그 길이 끊겨있을 수도 있고, 길처럼 보였지만 사실은 도랑이었을 수도 있습니다. 하지만 최소한 이러한 가이드라도 있지 않다면 랜덤한 결과에 회사의 운명을 맡기는 의사결정을 하게 된다고 생각합니다. 따라서 의사결정을 할 때에는 최소한의 가이드를 줄 수 있는 데이터와 논리를 필요로 하고, 그게 있어야 함께 일하는 분들께 제대로 된 맥락을 설명하여 결정에 맞춰 빠르게 움직일 수 있습니다.

저희가 2021년에 모자랄 수 있는 실적을 뛰어넘기 위해 유저별로 개인화하여 메시지를 전달하고, 수요에 따라 유연하게 공급과 가격을 조정하고, 차량 구매와 매각도 적절한 시점에 맞춰 진행하였기 때문에 오히려 기존 예상 실적을 뛰어넘는 성과를 만들어낼 수 있었습니다. 불확실한 시장 상황일 수록 데이터와 가설을 촘촘하게 점검하여 의사결정을 내렸기 때문에 더 튼튼한 내공의 회사로 발전했다고 생각합니다.

10. 리더가 성장해야 조직이 성장한다.

2021년을 상반기/하반기로 나눠서 저 스스로를 평가해보면, 상반기는 낙제점, 하반기는 간신히 합격점을 줄 수 있을 것 같습니다. 상반기에는 저의 성장이 조직의 성장보다 느리게 컸기 때문에 좋은 의사결정을 내리지 못 하고 방황을 했던 것 같습니다. 그 사실을 객관적으로 바라볼 수 있게 조언해준 멘토와 주변 동료들이 있었기 때문에 다시 한 번 정신을 차리고 스스로 한 번 더 껍질을 깨기 위해 노력을 했습니다. 리더가 가진 그릇의 크기와 성장을 넘어 조직이 성장할 수 없다는 사실은 알았지만 이번 기회를 통해 더욱 적나라하게 체감할 수 있었습니다.

이 체감한 내용을 토대로 저희 회사에서 함께 일하는 리더분들이 한 단계 더 성장하여 관리하는 모든 조직이 잘 성장할 수 있도록 만들어야겠다는 목표가 생겼습니다.

어느새 모빌리티 산업에 들어온지 4년째가 되었네요. 급변하는 시장 환경 속에서 참 어렵고 힘든 일이 많았지만, 그 덕분에 압축적으로 많은 경험을 하며 성장할 수 있었습니다. 2022년에도 더 나은 경영자이자 동료이자 남편이자 아빠가 될 수 있도록 더 노력하는 사람이 되겠습니다. 항상 많은 도움을 주시는 주변분들께 감사드립니다.

VCNC, 쏘카의 2020년을 보내며 정리한 10가지 배움

박재욱 — Tue, 12 Jan 2021 08:59:23 +0900

2019년도 굉장히 도전적이고 어려운 해였지만, 2020년은 그보다도 훨씬 다사다난하고 너무나 힘들었던 한해였습니다. 기업가로서 다시는 겪기 싫은 입법을 통한 서비스 금지를 당하였고, 전세계를 강타한 코로나19의 영향으로 어느 때보다 이동량이 줄어 모빌리티 사업을 하는 입장에서 성장을 만들어내기가 정말 어려웠습니다. 그럼에도 불구하고 생존을 위해 많은 노력을 했고 그 노력이 하나씩 쌓여 2020년을 무사히 넘길 수 있었습니다.

1. 한국의 기업가들은 불확실성에 크게 노출되어 있다.

2020년에 저와 회사에게 가장 큰 충격을 줬던 사건은 타다 금지법이 국회에서 통과한 일이었습니다. 서비스를 시작할 때 해당 부처와 사전에 커뮤니케이션을 했었고 여러 법률 검토를 받아 시작한 서비스였기에 검찰에서 기소 결정을 했을 때에도 충격적이었지만, 그에 대해 사법부에서 무죄 판결을 받은 직후 법을 만들어 서비스를 금지시키는 일은 더더욱 충격적이었습니다.

기업가가 새로운 기술과 서비스로 전에 없던 시도를 할 때, 그리고 그 시도가 법에서 정한 범위를 벗어나지 않는다는 명료한 판단을 받았음에도 법을 만들어 서비스를 중지시킨 것은 기업 경영을 하는 많은 사람들을 경악하게 했습니다. 기업을 경영할 때 가장 좋지 않은 시장의 움직임은 ‘불확실성’입니다. 그 때문에 여러 규제와 정책이 일관성 없이 흔들릴 때 시장에서는 돈이 빠져나가고 그로 인해 경제가 크게 흔들리게 됩니다.

타다 금지법이 통과되는 일련의 사건은 한국의 기업들이 언제든 불확실한 규제에 직면할 수 있다는 단면을 적나라하게 보여줌으로써 기업(특히 스타트업)이 새로운 도전을 하기 어렵게 만들었습니다. 그렇기에 아직도 기업 규제와 관련된 법들이 계속 입법 시도될 때마다 제2의 타다 금지법이라는 이름을 가지고 언론에 조명되고 있습니다.

한국에는 뛰어난 기업가들이 전에 없던 방식을 통해 시장을 혁신해 나가고 있지만 이 사건을 계기로 새로운 시도에 대해 두려워하고, 정치의 논리에 의해 그 시도가 무너지지 않을까 전전긍긍하게 되었습니다. 우리나라가 진정으로 스타트업을 통한 혁신을 장려하고 새로운 경제 활력을 원하는 사회라면 이런 불확실성을 덜 고민할 수 있도록 장려하는 사회가 되어야 한다 생각합니다.

2. 강한 외부 충격이 왔을 때, 생존을 위해 아픈 의사결정을 해야될 때가 있다.

2020년에는 타다 금지법 통과와 함께 코로나19의 확산도 시작되었습니다. 이 시기부터 제가 쏘카의 대표이사를 겸직하면서 동시에 겹친 두 개의 큰 파고를 넘기 위해 힘든 결정을 해야했습니다.

VCNC는 2년 가까이 모든걸 바쳐 만들어온 타다 베이직 서비스를 종료했습니다. 종료 직전까지 수백억원의 적자를 보며 시장을 만들어왔지만, 법 통과로 시한부 서비스가 될 수밖에 없기에 아픈 의사결정을 할 수밖에 없었습니다. 너무나 큰 미련이 남았지만 미래가 없고 리스크만 높은 사업을 떠안고 있을 수 없었습니다.

코로나19는 쏘카 비즈니스에도 큰 영향을 미쳤습니다. 사회적 거리두기가 시작되며 이동량이 급감해 매출에 큰 타격을 입었고, 2019년도에 예상치 못한 일회성 비용이 나중에 더해져 재무적으로 크게 흔들리는 상황이었습니다. 코로나19 확산으로부터 시작한 시장 충격은 증시와 투자자들의 심리를 완전히 얼어붙게 만들어 추가 투자 유치를 너무나 힘들게 만들었습니다.

이러한 상황 속에서 기업이 생존을 모색하기 위해서는 희망 퇴직을 받을 수밖에 없었습니다. 그 과정에서 다른 기업으로의 이직 프로그램을 시행하는 등 피해를 최소화하기 위해 노력을 한다고 했지만 많은 분들에게 상처를 주었습니다.

타다 금지법이 통과되었던 순간부터, 그리고 희망 퇴직을 받는 기간 동안이 개인적으로 살면서 가장 힘들었던 시기였습니다. 10년간 경영을 하며 힘들었던 때는 많이 있었지만, 이번처럼 많이 울고 밤잠 설치며 괴로워 했던 적은 없었습니다. 생존을 위한 의사결정이었지만 모두에게 상처가 되는 너무 아픈 결정이었습니다. 제 부족함으로 인해 회사를 떠나셔야했던 분들께 다시 한 번 죄송하다는 말씀드리고 싶습니다.

3. 위기 상황에서는 최대한 보수적으로 경영하고 뾰족한 돌파구를 찾아야 한다.

위기 상황을 직면하고 회사의 다양한 비용에 대해서도 대대적인 긴축 경영을 시작했습니다. 전사의 목표를 매출이 아닌 손익에 맞추고, 기존에 나가고 있던 모든 비용을 재점검하여 허리띠를 졸라맸습니다. 이렇게 비용을 큰 규모로 감축하고 움직이는 것은 그 기한이 길 수 없기 때문에, 비용을 줄여놓은 상태에서 뾰족하게 돌파구를 찾아나가는 것이 아주 중요했습니다.

가장 먼저 풀어야 할 문제는 희망 퇴직으로 인한 단기적 인력 공백을 해결하는 것이었습니다. 그 인력의 공백의 틈을 빠르게 메울 수 있는 유일한 방법은 시스템에 의한 자동화라 생각하여 기존에 사람이 하던 일을 자동화시키기 위해 많은 노력을 했습니다. 개발의 우선순위를 프로세스 최적화에 맞춰 집중하기 시작하니 2-3달째 되는 때부터 기존 보다 인력이 줄었음에도 불구하고 이전 보다 높은 효율이 나오기 시작했습니다.

또한 코로나 시대를 맞아 방역에 최대한 많은 신경을 썼습니다. 차량 안에 소독용 물티슈를 배치하고, 세차나 정비 등을 할 때 내부 방역에 힘 쓰는 등의 노력을 조금 더 타이트하게 해나갔습니다. 이러한 노력을 강화해가니, 사회적 거리두기의 단계가 낮아지는 시점부터 많은 이용자들로부터 반응이 오기 시작을 했고 그로 인해 수요가 빠르게 회복되었습니다.

마지막으로 쏘카의 충성 고객들이 주로 이용하는 쏘카패스의 경쟁력을 강화하여 좀 더 많은 쏘카 이용자분들이 쏘카패스의 이용자가 되도록 만들었습니다. 그 결과 쏘카패스의 구독 고객들이 더 늘어나게 되었고 충성도가 높은 고개들의 이용과 함께 수요가 살아나 큰 위기 상황을 벗어나게 되었습니다.

4. 회사의 뚜렷한 비전은 아무리 힘들고 어려운 상황이라도 구성원들을 움직이는 구심점이 된다.

회사가 위기에 빠졌을 때 가장 극복하기 어려운 점은 그 위기를 극복하지 못 할 것 같다는 패배감이 조직 전체에 짙게 깔리는 것입니다. 그렇기 때문에 이런 위기 상황일 수록 회사의 뚜렷한 비전이 중요하고, 이 위기에도 불구하고 우리가 나아갈 길을 잘 보여주는 것이 매우 중요하다 생각했습니다. 또한, 그러한 비전과 나아갈 방향에 대해 경영진과 내부 구성원들이 한 방향을 바라볼 수 있어야, 순간순간 내려지는 의사결정에 의해 조직이 기민하게 움직이고 상호간 신뢰감을 쌓아나갈 수 있다 판단했습니다.

회사는 아주 힘든 상황이었지만, 기업의 비전을 좀 더 크고 새롭게 설정하고 회사가 나아가는 방향에 대해 매달 경영진의 목소리로 모든 조직원들과 만나기 위해 4월달부터 매달 타운홀 미팅을 열었습니다. 타운홀 미팅에서는 회사의 지난달 경영 현황에 대해 공유하고 매달 우리가 새로운 시도를 하며 얻은 교훈과 실적에 대해 회고하고, 새로운 시도를 한다면 왜 그런 시도를 하는지 어떤 효과를 기대하는지 등에 대해 이야기하기 시작했습니다.

2020년 4월부터 시작되어 2021년 1월까지 총 10번의 타운홀 미팅을 해오고 있습니다. 처음에는 매달 이런 식의 타운홀 미팅을 할 수 있을까라는 의구심을 갖던 조직은 조금씩 변화하였고, 지금은 회사의 방향에 대해 더 잘 인지해가고 있음이 느껴집니다. 초기에는 타운홀 말미의 Q&A 세션에서 거의 질문이 나오지 않았는데 최근 들어 점점 회사의 방향과 집중해야될 전략에 대한 수준 높은 질문이 많아지고 있습니다. 이게 과연 극복할 수 있는 위기인가라는 생각으로 잠잠했던 분위기도, 어떻게 하면 회사의 비전을 달성할 수 있을까라는 식의 분위기로 많이 바뀌어감을 느낍니다.

회사의 비전&미션에 바탕을 둔 전략과 구성원의 공감대는 위기 상황일수록 중요합니다.

5. 절망적인 업무 속에서도 새로운 희망을 찾을 수 있다.

회사 내부에서 수행해야 했던 가장 절망적인 업무 중 하나가 타다 베이직 서비스에 이용했던 카니발 차량을 매각하는 일이었습니다. 구매한지 얼마 안 되는 차량을 매각함으로써 잔가 대비 손해를 보며 차량을 매각할 수밖에 없었고, 무엇보다 많은 노력을 하며 키워온 시장을 포기하며 그 흔적을 지워나가는 것이 심적으로도 참 힘든 작업이었습니다.

이 힘든 과정 속에서도 새로운 시도를 통해 차량 매각을 해볼 수 없을까라는 생각을 하게 되었고, 경매나 공매로 중고차를 파는 방식이 아니라 쏘카 이용자를 대상으로 차를 매각하면 어떨까라는 아이디어를 떠올리게 되었습니다. 이왕 매각해야되는 차량이 많다면 그 중 일부는 우리 이용자들에게 혜택을 돌려드리며 새로운 가치를 전달할 수 있을 것 같았습니다.

그리하여 내부적으로 TF를 결성해, 타다 카니발을 매각하기 위한 MVP(Minimum Viable Product)를 만들기 시작했습니다. 이를 만들 때에도 우리가 잘 할 수 있는 방법으로 이용자에게 가치를 전달하기 위해, 1) 온라인으로만 차량을 판매하고 2) 사용자가 충분히 검증한 뒤 차를 살 수 있도록 핵심 가치를 잡고 서비스를 기획했습니다. 그리하여 타보기라는 기능을 최초로 시장에 선보이고 구매하려는 사람이 차량을 충분히 타보고 검증한 뒤 중고차를 살 수 있는 방법을 제시할 수 있었습니다.

이렇게 시작된 서비스는 카니발을 매각하며 그 가능성을 보게 되었고, 캐스팅이라는 새로운 서비스가 탄생하는 계기가 되었습니다. 이 업무를 하는 과정은 정말 괴롭고 절망적이었지만, 그 가운데에서도 새로운 희망과 기회를 만들 수 있다는 배움이 있었습니다.

6. 스타트업은 생존을 위한 전략을 선택했을지라도, 미래의 성장 동력을 잃으면 안 된다.

코로나19의 충격이 본격화 되면서 기업의 생존을 위한 의사결정을 많이 내릴 수밖에 없었습니다. 이러한 안 좋은 상황에서도 시장은 냉정하게 기업을 판단하기 떄문에, 미래의 성장 동력이 없는 스타트업은 그 매력도가 떨어지게 됩니다. 미래의 성장성이야 말로 스타트업이 시장에서 경쟁력을 유지할 수 있는 이유이고, 성장을 통해 그를 증명해 나가는 것이 목표라 생각합니다.

그렇기에 힘든 시기이지만 새로운 성장성을 만들기 위해 다양한 시도를 했습니다. 타다 차량으로 사용하던 카니발을 매각하며 얻은 노하우로 비대면 중고차 플랫폼인 캐스팅을 만들었고, 타다는 기존 드라이버분들께 새로운 일자리를 제공하고 과거와는 다른 방식의 서비스를 제공할 수 있으리라 생각해 대리운전 서비스를 만들었습니다. 이 와중에 몇 개의 운수사에서 가맹택시 서비스를 타다의 기술과 브랜드를 이용해 시도해보자는 제안을 주셨고, 이를 받아들여 타다 라이트라는 가맹택시 서비스를 준비하게 되었습니다. 이처럼 힘든 시기에 탄생한 각기 다른 3개의 서비스는 2달째 서비스를 운영하며 조금씩 존재감을 만들어오고 있습니다. 아직은 부족한 부분이 많은 서비스들이지만 점점 성장하고 있기에 조만간 기업의 미래 성장 엔진이 될 수 있으리라 생각합니다.

어려운 상황에서 탄생한 타다와 캐스팅

7. 신규 서비스를 출시하면 매번 시행착오를 겪고 배우는 과정을 통해 성장을 만들어낸다.

호기롭게 새로운 서비스들을 시장에 선보였지만, 이를 원하는 만큼 성장시키는 것은 역시나 굉장히 어려운 일이라는 것을 많이 느낍니다. 과거에 제가 쓴 글에서 잠깐 언급했지만, 서비스가 세상에 태어나 이용자의 선택을 받는 것은 정말 어려운 일입니다. 제가 창업을 하기 전, 그리고 한 이후에 10개 가까운 제품을 시장에 선보여봤지만 그 중에 쉬웠던 적은 단 한 번도 없었습니다.

역시나 이번에도 똑같은 어려움을 겪으며 많은 시행착오를 하고 있습니다. 잘 아는 시장이라 생각했지만 실제로 필드 안으로 다시 들어와 뛰어보면 생각했던 것과 다른 점이 너무나 많고, 처음에 예상했던 가정들이 시장에서 전혀 먹혀들지 않는 일이 부지기수입니다. 그렇기에 이번에도 매번 시행착오를 하고 잘못된 가정을 수정하고, 새로운 시도를 하고 회고하고 배우는 과정을 계속 반복하고 있습니다. 결국 제품은 이용자에게 줄 수 있는 뚜렷한 가치가 있어야 하고, 여러 시행착오와 그를 통한 배움은 그 뚜렷한 가치를 찾아나가기 위한 과정의 필수적인 관문인 것 같습니다.

8. 회사가 탄탄한 본질을 유지하고 있으면, 아무리 어려운 상황이라도 회사의 본질을 믿는 파트너가 생긴다.

2020년 상반기에 회사에 어려운 일들이 많았지만 위에 언급한 여러 방안으로 위기를 조금씩 극복해 나가면서 회사의 코어는 조금 더 단단해졌습니다. 우리 비즈니스의 탄탄한 본질이 뒷받침되고, 실적이 턴어라운드를 하면서 기업의 본질적인 경쟁력에 대해 믿는 파트너들이 많이 생기기 시작했습니다.

2020년 10월에는 SG PE가 리드 투자자로 송현인베스트먼트와 함께 투자하여 쏘카가 유니콘 기업으로 인정받게 되었습니다. 짧은 기간 동안에 전세계 어떤 모빌리티 기업 보다 빠르게 실적을 턴어라운드 시켰고 그 와중에 신규 성장 동력을 만드는 점을 좋게 평가해주셨습니다.

현대카드와는 PLCC(Private Label Credit Card, 상업자 전용 표시 카드)를 만들기로 하였습니다. 현대카드에서는 각 분야 1등을 모아 데이터 동맹인 도메인 갤럭시를 만들고 있었는데, 쏘카가 모빌리티 기업으로는 유일하게 이 도메인 갤럭시에 참여하며 PLCC를 함께 만들게 되었습니다. (쏘카 PLCC는 2021년 1월 중에 출시 예정입니다)

그 외에도 현대차와는 미래 모빌리티 사업을 위한 업무 협약을, 대한항공과는 차량-항공 여행의 연결을, 우리은행과는 공유 플랫폼 및 공급망금융을 위한 제휴를, BNK그룹과는 모빌리티-금융 연계 상품을 위한 협약을, 벤츠와는 카셰어링 이용자들에게 EQC 전기차 이용 경험을, 폭스바겐과는 신차종 잠재 고객의 카셰어링 경험을 위한 협력 관계를 구축하게 되었습니다.

참 어려운 상황이었지만 회사가 본질에 집중하여 그 분야에서 탄탄한 비즈니스를 구축하고 있었기에, 회사의 본질을 믿는 뛰어난 파트너들과 함께 할 수 있는 기회를 얻을 수 있었습니다.

9. 넘어졌을 때 다시 손을 내밀어주고 같이 절뚝거리며 뛰어주는 동료들이 있으면 다음을 기약할 수 있다.

2020년의 위기를 어떻게 극복해왔나를 다시 돌아보니 그 곳에서는 항상 같이 뛰어준 동료들이 있었습니다. 절망적인 상황이었기에 회사를 떠나고 싶었던 사람도 있었을 것이고, 동기부여가 꺾여 더이상 열심히 하고 싶지 않은 사람도 있었을 것이고, 다시 새로운 도전이 무서웠던 사람도 있었으리라 생각합니다. 그럼에도 불구하고 회사의 비전을 믿고, 회사가 꾸는 꿈을 함께 꾸며 버텨준 동료들이 있었기에 다음을 기약할 수 있었습니다. 제 개인적으로도 포기하고 싶었던 순간이 참 많았지만 그럴 때마다 동료들이 손을 내밀어주었기에 서로가 서로를 의지하며 조금씩 앞으로 전진할 수 있었습니다.

이번 계기를 통해 기업은 같은 꿈을 꾸는 사람들이 그 꿈을 이루기 위해 함께 나아가는 조직이라는 것을 다시 한 번 느끼게 되었습니다. 힘든 순간에 많은 유혹이 있었지만 그에 굴하지 않고 함께 꿈을 꾸며 위기를 극복해준 모든 쏘카/VCNC의 구성원들께 감사의 말씀을 전합니다.

10. 기업가는 무너지고 절망하고 좌절해도 꿈을 좇아 다시 일어선다.

코로나19를 통해 많은 기업들이 타격을 받았습니다. 제 주변에도 많은 스타트업들이 코로나19로 정말 힘든 시기를 보내며 괴로워했습니다. 그럼에도 불구하고 많은 기업들이 새로운 돌파구를 찾으며 활로를 모색 해오고 있습니다. 아직 힘든 시기가 다 지나간 것은 아니지만 끊임없이 새로운 시도를 하고 이 어려운 상황에 핑계대지 않고 위기를 이겨내기 위해 안간힘을 쓰고 있습니다.

이 시기를 함께 겪고 있는 모든 기업가분들께 존경의 메시지를 전하고 싶습니다. 많은 기업가분들이 어려운 시기에 넘어지고 무너지고 그로 인해 큰 절망을 느꼈지만, 대부분이 다시 일어나 여전히 그들이 창업을 했을 때의 꿈을 좇고 있습니다. 저는 이 기업가들의 꿈이 사회의 많은 문제를 해결하고 인류를 더 나은 방향으로 이끄는 원동력이라고 믿습니다.

세상 모든 기업가들의 꿈을 응원합니다.

글을 다시 읽어보니 올해의 글에는 힘든 시기를 어떻게 넘어왔는지에 대한 이야기만 주로 담았네요. 그만큼 그 외에는 생각하기 어려웠던 한 해였습니다. 이 과정을 겪으며 많이 무너질 뻔 했지만 주변의 동료들과 가족들이 든든한 버팀목이 되어 잘 버틸 수 있었습니다. 올해 태어난 아이를 보며 다시 일어날 수 있는 힘을 얻기도 했습니다. 어떤 상황에서도 저의 에너지가 되어주신 회사 동료분들과 가족들에게 부끄럽지 않은 경영자와 남편이자 아빠가 되기 위해 저도 더욱 노력하겠습니다.

끝으로 2020년에 겪었던 타다 금지법 같은 아픔은 다른 어떤 기업가도 겪지 않았으면 합니다. 우리 사회의 미래가 정치인들이 아닌 국민이 원하는 방향으로 설계되었으면 합니다. 자신의 모든 것을 걸고 시장의 문제를 풀고 있는 진실된 기업가들이 인정받고 더 많은 새로운 시도를 할 수 있는 사회가 되었으면 합니다.

VCNC, 쏘카의 2019년을 보내며 정리한 10가지 배움

박재욱 — Tue, 7 Jan 2020 12:21:57 +0900

2019년은 기업가로 살아오는 9년간의 시간 중에서 가장 혹독한 해가 아니었나 싶습니다. 새로운 산업을 만들어나가는게 얼마나 지난한 과정인지 경험했고, 진정성 있게 사업을 만들어나가는 마음가짐이 제대로 평가 받지 못해 상처도 많이 생겼지만, 그래도 그 과정 속에서 많은 것들을 배우고 몸으로 체득할 수 있었던 한 해였습니다.

1. Connecting the dots

지난해 글의 첫 번째 꼭지와 똑같은 제목으로 올해도 시작을 합니다. 2019년 초에 4개의 VC들(알토스벤처스, 소프트뱅크벤처스, 스톤브릿지, KB인베스트먼트)로부터 투자를 유치했습니다. KB인베스트먼트를 제외하고 나머지 3군데의 투자사는 다 VCNC와 오랜 인연을 가지고 있는 투자사입니다.

지난 투자를 리드했던 알토스벤처스는 VCNC가 비트윈을 운영할 때 직접 투자를 하는 인연을 가져가진 못 했지만, 항상 좋은 관계를 가지고 많은 논의를 했던 투자사였습니다. 총 4번의 IR을 했었고 그 중에 4번을 거절 당했었습니다. 하지만 그 때마다 회사에 대한 진심어린 조언과 날카로운 피드백을 주셨기 때문에 항상 좋은 인연으로 기억하고 있었습니다. VCNC와 쏘카가 함께 하게 된 이후 쏘카의 이름으로 5번째 IR을 진행했을 때에는 전반적인 회사의 방향과 비전, 그리고 혁신하려는 시장에 대한 컨센서스가 맞았기 때문에 이번 기회에는 투자 결정을 흔쾌히 해주셨습니다. 그 뿐만 아니라 KB인베스트먼트도 소개해주시어 함께 투자할 수 있는 투자사를 끌고와 클럽딜을 수월하게 만드는데 결정적인 역할을 했습니다.

소프트뱅크벤처스와 스톤브릿지는 VCNC의 오랜 주주였습니다. 소프트뱅크는 2011년에, 스톤브릿지는 2013년에 투자를 집행하여 오랜 인연을 가지고 이었습니다. 이 두 투자사는 VCNC가 쏘카와 함께 새로운 도전을 한다고 이야기하였을 때 다시 한 번 믿음을 주고 투자를 진행하였습니다. 오랜 기간 동안 저희 회사를 지켜보며 팀에 대한 믿음이 있었기 때문에 가능한 일이었다 생각합니다.

인연이 만들어졌을 때, 그게 단 한 번의 순간으로 마무리 되지 않을 때가 많습니다. 언젠가는 돌고 돌아 다시 만나는 일이 생기고 그를 통해 새로운 인연이 만들어지기도 합니다. 현재의 시점에서는 미래를 내다보는 것이 불가능하기 때문에 현재를 어떤 마음가짐으로 살고 어떤 태도로 상대를 대하는가가 얼마나 중요한지 다시 느낄 수 있었습니다.

2. 스타트업에서 성장한 기업들이 더 큰 선순환의 생태계를 만든다.

쏘카는 2019년에 다양한 스타트업에 투자 및 인수를 진행했습니다. 실내측위 기술을 가진 폴라리언트, 차량 관리 업체인 차케어를 인수하였고 마이크로 모빌리티 기업인 일레클에 투자를 진행했습니다. 기업이 인수나 투자를 진행하기 위해서는 1) 원하는 기술이 있거나, 2) 원하는 서비스가 있거나, 3) 원하는 인재가 있어야 합니다. 쏘카가 인수하거나 투자했던 기업들은 저 세가지 중에 1가지 이상을 만족하는 스타트업이었기에 큰 생태계 안에서 함께 하는 비전을 가지고 딜을 진행할 수 있었습니다.

또한 2019년에는 쏘카 뿐 아니라 스타트업에서 성장한 큰 기업들도 다른 스타트업들을 활발하게 인수하였습니다. 직방은 셰어하우스 우주와 상업용 부당산 플랫폼 네모를 인수하였고, 야놀자는 PMS 기업인 가람정보시스템/이지테크노시스와 펜션 예약 플랫폼인 우리펜션 그리고 호텔 예약 플랫폼인 데일리호텔 등을 인수하였습니다. 배달의 민족은 글로벌 푸드테크 기업인 딜리버리히어로에 인수됨으로써 글로벌 시장으로 더욱 성장해 나갈 발판을 마련하였고, 실질적으로는 국내 기업이 독일 증시에 우회 상장하는 성과를 거두었습니다.

제가 창업을 했던 2011년도부터 여태까지 국내 스타트업 생태계의 고질적인 문제 중 하나가 Exit이 잘 일어나지 않아 자본의 회수가 굉장히 어렵다는 점이었습니다. 하지만 스타트업에서 성장한 기업들이 다른 스타트업들을 인수하고 생태계를 확장시켜 나가며 좋은 사례를 만들어나가고 있다 생각합니다. 창업 생태계가 커지기 위해서는 창업 -> 투자 -> 회수(상장이나 M&A) -> 재투자가 활발히 이뤄져야 합니다. 과거에는 회수의 고리가 끊겨져 있었다면 이제는 그 고리가 하나씩 연결되고 있는 분위기입니다. 이처럼 앞서 시작한 선배 스타트업이 후배 스타트업과 함께 생태계를 이루고, 그 후배 스타트업은 다시 새로운 스타트업에게 재투자하고 인수하는 선순환 고리가 만들어지길 바랍니다.

쏘카가 투자-인수한 스타트업 생태계

3. 모빌리티 플랫폼은 기술과 운영, 그리고 생태계 형성을 통해 성장한다.

1년여간 타다를 운영하며 기술과 운영, 2개의 바퀴가 함께 굴러가야 제대로 된 모빌리티 플랫폼을 구축할 수 있겠다는 점을 다시 한 번 깨달았습니다. 그리고 여기에 덧붙여 플랫폼에 참여하는 여러 주체들과 좋은 생태계를 만드는 것의 중요성도 더욱 크게 느꼈습니다.

기술은 모빌리티 플랫폼의 근간입니다. 가장 기본적인 수요 예측과 그에 맞는 공급 제공, 그리고 AI를 이용한 고차원적인 배차 및 경로 문제 해결 등까지 기술이 해답을 주는 경우가 많습니다. 그렇기 때문에 모빌리티 플랫폼은 1%의 성능 향상을 위해 많은 개발 및 데이터 인력이 필요합니다. 기술이 고도화되고 축적된 데이터가 많아질수록 더 적은 대수의 차량으로 더 많은 사람을 이동시킬 수 있게 만드는 것이 가능해지고 이를 통해 플랫폼이 제대로 가동되게 됩니다.

운영은 기술과 맞물려 최적화의 영역에서 기술이 해결하지 못 하는 문제들을 해결합니다. 때로는 자동화되기 전의 일을 사람의 힘으로 해결하기도 하고, 기술만으로는 알 수 없는 이용자들의 심리적인 부분과 생태계 구성원들과의 관계를 다지며 최적화된 해결책을 제시하기도 합니다.

기술과 운영이 회사 내부에서 이뤄지는 중요한 업무라면, 좋은 생태계 형성은 회사 외부에서 이뤄지기 때문에 더 어렵고 신중하게 접근해야 합니다. 그 중 가장 중요한 부분은 타다 드라이버와 이용자 간의 신뢰 관계 형성이라 생각합니다. 타다는 드라이버와 이용자를 잇는 하나의 큰 생태계이고, 이 생태계가 원활히 돌아가기 위해서는 상호간의 신뢰를 기반으로 커뮤니티가 형성되어야 합니다. 드라이버는 서비스를 받는 이용자가 나를 존중해줄 좋은 고객이라는 확신이 있어야 하고, 이용자는 나를 원하는 장소까지 이동시켜주는 드라이버에 대한 믿음이 있어야 합니다. 그렇기에 상호간을 검증하고 평가할 수 있는 시스템이 좋은 방향으로 작동해야됩니다. 이용자가 친절한 드라이버를 만나고 싶듯이 드라이버는 진상 이용자를 만나고 싶지 않기 때문에, 서로 좋은 마음을 가진 드라이버와 이용자가 커뮤니티에서 좋은 평가를 받으며 오랫동안 활동할 수 있도록 만드는게 중요하다 생각합니다.

4. 진실성 있는 회사의 전략 방향이 중요하다.

2019년은 회사의 이야기가 많은 언론에 다뤄지면서 시시각각으로 변하는 여론의 모습을 가장 많이 접했던 한 해였습니다. 많은 칭찬을 듣기도 했고, 반대로 많은 비난을 사기도 했습니다. 이러한 여론의 목소리 속에서 그 방향을 예측하는 것은 불가능하기 때문에 회사가 추구하고 있는 바를 진솔하게 이야기하고 많은 사람이 납득할 수 있는 방향으로 진실성 있게 전략을 끌고 나가는 것이 중요하다는 것이 많이 느꼈습니다.

회사의 거짓된 방향과 대응은 다시 거짓을 부르고, 걷잡을 수 없는 사태로까지 번지는 일을 주변에서 참 많이 보았습니다. 이를 반면교사 삼아 최대한 진실성 있는 회사의 방향성을 보여주기 위해 많은 노력을 했습니다. 생태계 구성원 전체의 안전과 신뢰를 위해 전드라이버 대상으로 성인지 교육을 진행하였고, 운행전 음주측정을 하기도 했습니다. 드라이버분들을 위해 대출 및 적금 금리 우대 혜택 상품을 만들고 팁 제도를 통해 추가 수익을 얻도록 했습니다. 타다 프리미엄에 합류하는 택시 기사님들이 법률 지원이 필요할 때는 회사에서 지원해드리고 초기 지원하시는 분들께 상당액의 지원금을 드리기도 했습니다.

이러한 여러 노력에도 불구하고 아직 많은 부분이 부족하고 고쳐야 할 점이 굉장히 많이 남아있습니다. 이제 1년이 갓넘은 플랫폼이기 때문에 참 많은 시행착오를 겪고 있고, 그 사이에 실수를 하기도 했습니다. 그럼에도 불구하고 저희가 생각하는 전체 생태계의 옳은 방향을 위해 진실성 있는 의사결정들을 해왔다고 자부합니다. 올해에도 부족한 부분들은 많이 메꿔나가고 필요한 비판들을 수용하며 한 단계씩 개선시켜 나가는게 매우 중요한 숙제라 생각합니다.

5. 혁신은 시장에서 이용자가 판단한다.

최근에 혁신에 대한 생각을 담은 글(링크)을 블로그에 포스팅하였습니다. 혁신이라는 것이 단 하루만에 이뤄질 수 있는 것이 아니고, 성장하는 서비스나 제품이 시간을 가지고 계속 진화하여 이룰 수 있는 것이라 생각합니다. 시장은 매우 성숙하고 현명한 이용자들이 다양한 서비스와 제품을 비교하여 그 중 하나를 선택하여 사용합니다. 계속 혁신하고 새로운 개선점을 찾아내며 이용자의 편익을 확장한 기업은 선택받을 것이고 그렇지 못한 기업은 도태되어 선택지에서 지워집니다. 그렇기에 제품을 선택하는 시장과 이용자들을 신뢰하고, 새로운 제품과 서비스를 존중하는 사회의 모습을 기대합니다.

타다도 160만명 이상의 이용자가 쓰는 플랫폼으로 성장하였고, 이용자들의 선택을 받는 과정에 있다 생각합니다. 현재에도 다양한 설문조사(문화일보, 파이낸셜뉴스, 서울신문 등) 등을 통해 타다라는 서비스의 필요성을 이용자들이 지지하는 만큼 이 선택의 과정을 지켜보고 발전하는 과정을 점이 아닌 선의 관점에서 보았으면 합니다.

시장에서 인정받는 제품/서비스에 대한 사람들의 인식과 실제

6. 플랫폼은 플랫폼을 사랑하는 유저의 힘으로 움직인다.

혁신을 판단하는 주체가 사회 전반의 이용자라 한다면, 플랫폼을 앞으로 추진력 있게 밀고 나가게 하는 힘은 플랫폼을 정말 사랑하는 팬층으로부터 나온다고 생각합니다. 미국 최고의 스타트업 액셀레이터 Y Combinator의 창업자인 폴 그레이엄이 했던 충고 중에 “그저그런 다수의 이용자 보다는 서비스를 사랑하는 소수의 이용자를 만들라(Better to make a few users love you than a lot ambivalent)”는 이야기가 있습니다. 저는 이 조언이 서비스를 처음 시작하고 성장하는 모든 스타트업들에게 매우 중요한 이야기라 생각합니다.

타다도 이용자의 힘으로 여기까지 올 수 있었다 생각합니다. 따끔한 질책과 비판을 해주시는 이용자분들이 있었기에 잘못된 점들은 고치며 여기까지 올 수 있었습니다. 애정을 담아 잘못된 점을 지적해주시는 이용자분들이 있었기에 서비스 퀄리티가 낮아지지 않도록 끊임없는 노력을 할 수가 있었습니다. 또한 타다금지법 등의 법안이 발의되고 국토위를 통과하는 과정에서 8만명에 가까운 이용자분들이 타다금지법 반대 서명에 동참해 목소리를 내주시기도 했습니다.

한 서비스가 이용자의 진심어린 사랑을 받고, 플랫폼의 편에서 함께 목소리를 내줄 수 있다는 것은 정말 축복받은 일입니다. 이 사랑을 오랫동안 이어가기 위해서는 플랫폼을 운영하는 기업에서 옳은 방향을 계속 고민하여 사회에 제시하고 이용자들의 공감을 만들어야 합니다. 기업과 플랫폼이 완벽할 순 없겠지만 완벽을 최대한으로 추구할 수는 있다고 믿습니다. 이용자들의 목소리가 플랫폼의 가장 중요한 힘인 만큼 지속 가능한 완벽 추구를 위해 올해도 계속 노력을 해야겠다는 생각을 합니다.

7. 플랫폼 일자리가 진화하고 있다.

O2O 플랫폼이라는 개념이 세상에 등장한지 이제 5-6년쯤 된 것 같습니다. 모바일 시대가 성숙해지면서 나타난 이 개념은 오프라인에서 서비스를 행하는 주체가 사람이기 때문에 자연스럽게 일자리 이슈로 이어져왔습니다. 밖에서 얼핏 보기에는 그 이후 큰 변화가 없던 이 일자리에도 조금씩 변화가 있어왔고, 그 변화가 조금씩 성과를 만들어내고 있는 것 같습니다.

타다와 같은 Ride-hailing 비즈니스의 경우, 해외에서 자가용으로 서비스를 운영하기 때문에 드라이버를 하는 분들이 차량 구매비, 유류비, 보험료, 주차비, 인건비 등을 스스로의 비용으로 충당하고 영업에 대한 리스크를 개인이 부담하도록 해왔습니다. 하지만 타다의 경우 차량 구매비, 유류비, 보험료, 주차비 등을 회사가 지불하고 몇 건을 수행하든 일한 시간에 비례해 고정된 시급을 받을 수 있게 만들면서 영업에 대한 리스크를 회사가 안고가는 구조를 만들었습니다. 개인이 모든 리스크를 안고 일했던 것이 플랫폼 일자리 1.0이라고 한다면 현재 타다와 같은 형태는 플랫폼 일자리 2.0이라 생각합니다. 이런 구조를 만들었기 때문에 타다 드라이버로 일하시는 분들 중 80%의 분들이 예전 직장과 비교해 만족한다는 답변을 주셨다고 생각합니다.

택시 기사라는 일자리도 마찬가지입니다. 타다 프리미엄에 합류하면서 기존의 환경에서는 풀 수 없었던 문제를 해결하고 계신 택시 기사님들이 많이 있습니다. 월 매출은 작년 12월 기준 평균 534만원을 달성해 중형 택시를 운행할 때 보다 월 150만원 이상의 추가 매출을 올리게 되었고, 배회영업을 하실 일이 없어져 운행의 피로가 줄었다는 말씀을 많이 해주십니다. 타다의 기술과 이용자 수요를 택시 기사님들께 나누어 더 좋은 일자리로 진화시킨 사례라 생각합니다. 이처럼 사고 위험을 높이는 배회영업을 없애고 기술을 통해 사용자와의 매칭률을 높여, 이용자 만족감과 기사의 수익성을 극대화할 수 있게 만드는 것이 택시 일자리 2.0이라 생각합니다.

플랫폼을 중심에 둔 일자리는 이처럼 계속 진화를 해나갈 것입니다. 더군다나 미래로 갈수록 이 일자리의 중요성은 더욱 커질 것이기 때문에 이를 고민하고 더 나은 방향으로 일자리 설계를 하는 것이 사회의 매우 중요한 숙제가 될 것이라 생각합니다.

8. 플랫폼 일자리가 진화한 만큼 사회적 안전망이 중요해지고 있다.

여러 매체를 통해서 듣기도 하지만 타다를 운영하다보니 일자리의 방향 자체가 많이 변화하고 있다는 것을 몸으로 느낍니다. 자신의 꿈을 좇는 과정에서 생계를 위한 일자리가 필요하기도 하고, 일자리를 전환하는 과정에서의 일자리가 필요하기도 하고, 은퇴 후의 일자리가 필요하기도 하고, 부업으로서의 일자리 등도 점점 더 많이 필요하게 되는 것 같습니다. 이런 과정 속에서 Gig 일자리가 많아지는 것은 거스를 수 없는 시대의 흐름이 되어가고 있습니다.

사회가 변화해 나갈 때 하나의 큰 흐름이 만들어지면 이 전체적인 흐름을 거스르는 것은 오히려 더 많은 사회적 부작용과 비용을 발생시키기 때문에, 그 흐름 내에서 가장 현명한 해결책을 찾는 것이 중요하다 생각합니다. Gig 일자리가 늘어나는 흐름에서는 이 흐름을 전면으로 부정하기 보다는 이 흐름에 몸을 맡긴 사람들을 어떠한 방식으로 보호할 수 있을까 고민하고 그에 맞는 정책들이 많이 생겨났으면 합니다. 단순히 이분법적으로 좋은 일자리와 나쁜 일자리를 구분하기 보다는 이 선택을 할 수밖에 없는 사람들의 이야기에 귀를 기울이고 그에 맞는 사회적 안전망이 절실히 필요하다는 생각을 합니다. 사회 안전망과 관련해서는 시장이 먼저 움직이고 정책과 제도가 후행할 수밖에 없기에, 현재의 상황에서 플랫폼을 운영하는 기업들이 선행적인 해법을 제시할 수 있었으면 합니다. 타다도 이러한 생각의 연장선에서 올해 플랫폼 일자리 3.0으로 나아가는 발판을 마련하기 위한 노력을 계속해 나가야겠습니다.

타다 드라이버들의 다양한 이야기는 여기에서 보실 수 있습니다.

9. 새로운 시도를 공정하게 평가할 수 있는 사회적인 노력이 필요하다.

2019년은 다른 어떤 해보다 창업 생태계에 대한 생각을 많이 했던 한 해였습니다. 타다를 운영하며 검찰에 기소가 되기도 했고, 없던 규제까지 법으로 만드려고 하는 모습들을 보며 창업자로서 안타까운 마음이 참 많이 들었습니다. 이러한 일들이 반복되면 과연 창업자들이 마음 놓고 새로운 시도를 할 수 있을까에 의구심도 갖게 되었습니다.

그러면서도 과연 이러한 상황이 발생했을 때에 대한 가장 합리적인 해법이 무엇인가에 대한 생각도 많이 하게되었습니다. 덕분에 해외 사례 등도 많이 공부하게 되었습니다. 새로운 혁신이 일어나고 이에 대한 사회적 영향력이 커지면서 기존 산업과 충돌이 될 때 어떤 해법을 제시했는지 많은 참고를 했습니다.

이러한 이슈가 있을 때 현명하게 문제를 풀었던 많은 곳들은 '선허용 후규제'의 방식을 많이 선택했습니다. 전체적인 국민들의 편익을 위해 다양한 서비스가 시장에서 선택받을 수 있도록 신규 진입자를 허용하고, 시장에서 서비스가 안착되어 감에 따라 이용실태조사 등을 통해 새로운 혁신이 기존 산업에 미치는 영향을 객관적으로 분석했습니다. 그 뒤 데이터로 검증된 영향도를 기반으로 신규 사업자가 기존 산업을 포함한 전체 생태계에 기여할 바를 정하고, 이러한 기여를 통해 기존 산업을 연착륙 시키는 방안을 선택했습니다. 새로운 시도에 대한 문을 열어 시장이 혁신을 판단하게 만들고 그에 대한 충분한 시간(3-5년)이 흐른 뒤 정확한 실태조사를 통해 기존 산업을 연착륙시키는 방법이야 말로 미래를 규제하지 않으면서 과거와 현재를 연착륙시키는 좋은 해법이라는 생각이 들었습니다.

혹은 기존 산업이 가진 규제를 모두 풀어서 신산업과 완전히 공정하게 경쟁하게 만들고 시장의 판단에 맡기는 사례도 있었습니다. 택시 요금 체계, 지역 제한, 면허의 총량 등을 모두 풀고 새롭게 진입한 Ride-hailing 업체들과 동등하게 경쟁하게 만들었던 핀란드는 헬싱키에서 도시 전체에 Whim이라는 MaaS(Mobility as a Service)를 도입함으로써 가장 진일보한 교통 시스템을 가진 도시가 되기도 했습니다.

한국은 모빌리티 시장 형성이 매우 늦은 만큼 이미 오랜 기간을 거쳐 해답을 제시한 좋은 사례가 해외에 얼마든지 많이 있습니다. 이는 단순히 모빌리티 시장에 국한되지는 않는다 생각합니다. 세계 각지에서 일어나고 있는 다양한 혁신 사례와 그에 대한 해법을 제시한 여러 방법론은 우리가 반드시 참고해야될 사례라 생각합니다. 새로운 시도가 일어날 때 싹이 움트기도 전에 규제로 묶으려는 시도 보다는 시간을 두고 공정하게 평가할 수 있는 기간을 거쳐 사회적 비용과 부작용을 고려한 규제가 만들어졌으면 합니다.

10. 점점 더 본질에 집중하는 기업만 살아남을 수 있는 환경으로 가고 있다.

2019년은 기업들의 기업가치 재조정이 본격화되기 시작한 해였다고 생각합니다. 부실한 경영을 하며 외형을 키우는데만 집중했던 위워크가 무너져내렸고, 고평가를 받으며 상장을 했던 여러 기업들(우버, 슬랙 등)이 주가 하락의 위기를 겪고 있습니다. 시장에서 모든 기업이 내실을 다지며 지속 가능한 성장을 해야한다는 경고를 보내고 있습니다.

따라서 올해 시장은 더욱 혹독하게 기업을 평가할 것이고, 기업은 지속 가능한 비즈니스 모델을 갖추기 위해 어느 때 보다 노력해야 하는 한해가 될 것 같습니다. 본질에 집중하는 기업만이 살아남을 수 있는 환경이 되어가는 만큼 우리 회사가 가진 본질이 무엇인가를 되묻고 핵심 경쟁력을 강화할 타이밍이라 생각합니다.

올해도 다사다난한 한 해를 보낼 것으로 예상됩니다. 하지만 어려운 과정일수록 그 만큼 의미가 있을 것이라 생각합니다. 새로운 혁신을 만들어 나간다는 사명감을 바탕으로, 두려움 없이 도전을 해나가고 우리가 부족한 부분은 계속 반성하고 개선해 나가겠습니다. 2020년에는 한국 창업자들이 당당하게 새로운 도전을 해나갈 수 있는 생태계가 더욱 탄탄해졌으면 합니다.

혁신, 기업가정신과 미래에 대하여

박재욱 — Wed, 11 Dec 2019 09:17:07 +0900

타다를 운영하면서 가끔 "타다가 어떻게 혁신 서비스이냐?" 라는 질문을 듣곤 합니다. 서비스 혁신, 기술 혁신, 이용자 혁신 등에 대한 이야기를 하기도 하지만, 항상 가장 중요하게 이야기하는 것은 기업과 서비스의 혁신성은 시장에서 판단한다는 것입니다. 시장과 이용자는 매우 냉정합니다. 그렇기 때문에 이용자가 가치를 느끼지 못 하는 제품은 금세 사라지고, 가치있는 제품과 서비스는 선택을 받습니다.

어떤 위대한 서비스도 시작부터 창대하지 않다.

2018년 10월 8일, 미디어데이를 열어 타다의 시작(오픈 베타)을 알렸습니다. 그 중 한 기자분께서 '새로운 모빌리티 서비스가 나온다고 해서 왔는데, 고작 이거냐?'라는 다소 날선 질문을 주셨습니다. 그 때 제가 했던 대답이 '어떤 위대한 서비스도 그 시작부터 창대하진 않다.'라는 것이었습니다. 사람들은 가끔 백마를 탄 초인이 등장하는 것처럼 시장의 문제를 단번에 해결하는 제품과 서비스를 꿈꿉니다. 하지만 위대한 IT 기업들이 만들어온 과정을 보면 그렇지 않은 경우가 대부분입니다.

페이스북은 하버드 내의 주소록 같은 존재로 시작했습니다. 그 당시에는 프로필을 만들 수 있었을 뿐, 현재 페이스북이 제공하는 타임라인이라는 익숙한 UI도, 그룹이라는 서비스도, 기업들이 사용하는 페이지라는 기능도, 메신저라는 기능도 없었습니다. 하버드를 제외한 대학교에서는 사용할 수도 없었죠. 그런 페이스북이 아이비리그 대학들로, 전세계 대학들로, 그걸 넘어 전세계인들이 사용하는 소셜미디어가 되었습니다. 페이스북은 2019년 12월 10일 기준, MAU 20억명 이상을 기록하는 시가총액 $574B(약 684조원)의 공룡 IT 기업이 되었고 인스타그램, 왓츠앱 등의 기업을 인수하며 전세계의 사람을 잇는 가장 중요한 존재가 되었습니다.

2005년 무렵 페이스북의 모습

구글의 초창기도 다르지 않습니다. 검색창 하나가 달랑 있는 구글의 첫 페이지는 지금과 다르지 않게 보이지만, 그 이면에 깔린 기업의 본질은 많이 바뀌었습니다. 검색을 무료로 제공하고, 광고 수익을 얻는 비즈니스 모델은 모든 플랫폼 비즈니스의 근간이 되었습니다. 공룡인 야후가 있었던 검색엔진 시장에서 '더 정확한 인터넷 검색 결과를 보여준다'라는 굉장히 기본적인 시장의 문제를 해결한 것부터 시작한 구글은 플랫폼 비즈니스의 근간을 만들며 안드로이드, 유튜브, 지메일, 구글플레이, 웨이모(자율주행)의 서비스를 보유한 기업이 되었습니다. 12월 10일 기준으로 시가총액은 $927B (1105조원)에 달합니다.

구글 초창기 버전의 모습

전세계 콘텐츠 시장을 호령하고 있고 우리나라의 방송사들을 떨게 만들고 있는 넷플릭스는 시작할 때는 DVD를 우편으로 배송해주는 서비스였습니다. 지금은 상상하기 어렵지만 한국에서 시작했으면 '걸어가면 5분안에 있는 비디오 대여점 대신 하루 이틀을 걸려 우편으로 DVD를 받는 사람이 어딨느냐'면서 조롱을 당했을 수도 있습니다. 그렇게 시작한 넷플릭스는 영상 콘텐츠를 사랑하는 수많은 이용자들을 보유하게 되었고, 그 이용자들의 힘을 기반으로 영상 스트리밍 플랫폼으로 진화합니다. 그리고 전세계에서 콘텐츠 제작에 가장 많은 투자를 하는 기업중 하나로 변신을 합니다. 스스로 기존의 비즈니스 모델을 파괴하는 전략을 선택하며 미래에 베팅을 해 $132B(157조원)의 기업가치를 가진 기업이 됩니다. 한국에서 지상파 3사의 수익구조가 안 좋아지고 있는 가운데 넷플릭스는 200만명이 넘는 유료 이용자를 확보했습니다. (관련 기사: https://platum.kr/archives/131417)

넷플릭스 초창기 서비스 모습

이처럼 어떠한 위대한 기업도 시작부터 창대하거나 위대하지 않습니다. 스타트업은 시장 환경에 맞게 계속 혁신하여 시장의 문제점을 해결하고, 이용자의 힘을 바탕으로 진화해 나갑니다.

혁신은 이용자와 시장이 판단한다.

제가 처음으로 아이폰을 구매했던게 2009년으로 기억합니다. 그 후로 약 10년간 아이폰은 진화를 거듭해왔습니다. 매년 새로운 아이폰을 출시했고, 전에 없던 모바일 생태계가 생겨났고, 이를 통해 스타트업 창업붐이 만들어졌습니다. 아이폰 출시 당시만 하더라도 '한국에서는 PDA폰이 실패했는데, 스마트폰이 될리 없다'고 주장하는 전문가들이 많았고 어떤 기업들은 시장의 니즈와 반대되는 방향으로 피쳐폰 개발에 더 공을 기울여 이제는 스마트폰 시장에서 자취를 감추게 되었습니다. 매년 아이폰이 출시될 때는 또 어떻습니까? '혁신은 없다'는 타이틀이 신규 아이폰이 출시될 때의 기본 타이틀이었습니다. 심지어 나무위키에는 '혁신은 없었다' 항목(링크: https://namu.wiki/w/%ED%98%81%EC%8B%A0%EC%9D%80%20%EC%97%86%EC%97%88%EB%8B%A4)도 있습니다.

아이폰이 출시 될 때마다 단골 타이틀

하지만 매번 혁신이 없었다는 조롱을 받은 애플은 세계에서 가장 거대한 회사($1.19T, 약 1420조원) 중 하나가 되었습니다.

이처럼 기업과 서비스가 혁신적인지 아닌지는 시장에서 이용자 스스로가 판단을 합니다. 한국 사회가 혁신을 맞다 아니다로 정의하며 소모적인 논쟁을 벌이기 보다, 시장에서 이용자가 어떤 선택을 하는지 기다려주었으면 합니다. 저는 그게 혁신을 만드는 첫 단추이자 시금석이라 생각합니다.

기업가는 시장의 문제를 포착해 시작하고 성장이라는 꿈을 먹고 자라는 존재이다.

제가 강연을 할 기회를 얻었을 때 '기업가는 시장에서의 결과를 통해 스스로의 가치를 증명하는 사람'이라는 말을 종종합니다. 시장에서 결과를 만들기 위해 반드시 선행되어야 하는 조건은 시장의 문제를 포착하는 것입니다. 내가 생각하는 시장의 문제와 그 것을 해결하기 위해 내놓은 나의 서비스가 긍정적인 화학작용을 일으키는 작은 바늘구멍을 통과해야 비로소 이용자들의 선택을 받습니다. 어떤 분들은 새로운 서비스를 만들고 시장의 반응을 얻는게 '저 정도는 별거 아니다'라고 쉽게 생각할 수 있지만, 한 서비스가 세상에 태어나 이용자의 선택을 받는 것은 정말정말정말정말정말 어렵습니다. 그렇기 때문에 이러한 해결책을 내놓을 수 있는 기업가들은 사회적으로 매우 희소한 자원이라 생각합니다.

정말 운이 좋게 시장에서 선택을 받은 제품이라도 지속 가능하기 위해서는 특정 규모까지 계속 성장을 해야합니다. 이 성장이라는 꿈이, 기업가가 계속 상상하고 혁신하며 서비스와 기업을 키우는 원동력이 됩니다. 서비스가 커지면 플랫폼으로 진화하게 되고 그를 통해 풀 수 있는 시장의 문제점들도 더 많이 보이게 됩니다. 계속 발견되는 문제점들을 하나씩 해결하며 지속 가능성을 좇는 행위가 기업의 성장으로 연결됩니다. 이 기업의 성장은 일자리 창출로, 그리고 국가 경쟁력으로 이어집니다.

시장에서 인정받는 제품/서비스에 대한 사람들의 인식과 실제

하지만 최근 들어 한국의 기업가들은 성장이라는 키워드 자체를 두려워하고 있습니다. 성장을 하여 기존 산업의 눈에 들어오는 순간, 새로운 반발과 규제가 꼬리표처럼 따라붙기 때문입니다. 그렇기에 남 모르게 조용히, 목소리를 최대한 낮춰 눈에 안 띄는 방식으로 성장하고 싶어합니다. 희소한 자원인 기업가가 만들어낸 시장의 문제를 발견하는 방법도, 큰 기업을 만들기 위해 악전고투했던 노하우 등도 이와 함께 조용히 묻힙니다. 경제를 활성화시키는 기업의 성장 노하우는 대가 끊겨 새로운 기업가들이 도전할 때마다 같은 시행착오를 반복합니다.

이처럼 규제 때문에 성장에 발목을 잡히는 것은 단순히 한 회사의 문제가 아니라 사회의 경제 활력성에 문제를 미치는 큰 문제라 생각합니다. 경제가 활력을 띄기 위해서는 더 많은 기업들이 생겨나고 그 기업들이 큰 기업으로 자라나고, 그 노하우와 자본이 새로운 기업가들에게 흘러들어가는 선순환 구조를 띄어야 하는데 규제라는 장벽이 이를 크게 가로막고 있습니다.

모빌리티 플랫폼과 미래 시대의 방파제

모빌리티는 전세계 IT 시장을 움직이는 중요한 패러다임입니다. PC-인터넷-스마트폰을 넘어온 IT 산업의 패러다임이 모빌리티로 이어질 것이라는 전망을 많이 하고 있습니다. 전통적인 제조업으로서의 자동차 시장이 사라지고, 플랫폼으로서의 모빌리티 시장이 전세계적으로 자리를 잡아가고 있습니다. 그런데 한국의 모빌리티 시장은 2015년 우버가 금지 당한 이후, 콜버스, 카풀 등이 계속 규제에 막히며 반발짝도 앞으로 나아가지 못 하고 있습니다. 그런 와중에 타다 금지법도 등장을 했습니다.

미국에선 이미 상용화에 임박한 자동차대여사업 기반의 자율주행 서비스 - 웨이모

자동차가 진화를 하는 과정에서 자율주행 시대가 필수적으로 올 것이라는 것은 모두가 인지를 하고 있습니다. 하지만 그 과정에서 모빌리티 플랫폼이 가지는 의의를 모르는 경우가 많이 있는 것 같습니다. 자율주행 시대에 서비스가 제대로 동작하기 위해서는 언제 어디에서 이동 수요가 있는지 파악을 하고, 공급을 최적화하는 기술력이 필수적입니다. 원격으로 차량을 관리하고 기존의 인프라(주차, 정비, 세차 등)를 활용해 서비스 퀄리티를 최적화해야 합니다. 그리고 무엇보다 이동을 할 때 스마트폰을 이용하는 라이프스타일의 이용자가 절대적으로 많아야 합니다. 이를 통해 플랫폼 기업은 자율주행 시대가 되며 새롭게 열릴 일자리를 파악하고, 새롭게 바뀌는 시장에서 직업이 사라질 분들을 재교육하고 그 분들에게 새로운 일자리를 제공하는 방파제 역할을 해야합니다.

특이점은 점점 다가오는데 우리 사회의 방향은 자꾸 후진을 합니다. 다가오는 미래를 대비하고 준비해도 모자란 시간에 편을 갈라 싸움을 부추깁니다. 아무쪼록 지금 사회가 앞으로 나아갈 수 있는 고민을 하고, 시장과 이용자에 판단을 맡겨 다른 누군가가 아닌 이용자 스스로가 미래를 준비할 수 있게 되길 바랍니다. 모빌리티 혁신을 하기 위해 한국 시장에 남은 시간이 별로 없습니다. 시계 바늘은 애석하게도 자꾸 미래를 향해 움직입니다.

VCNC, 쏘카의 2018년을 보내며 정리한 10가지 배움

박재욱 — Fri, 4 Jan 2019 08:57:14 +0900

2018년은 사업을 시작한 이래 가장 많은 이벤트가 일어났던 한 해였습니다. 1Q에는 비트윈 성장을 위한 전략 수립과 운영을, 2Q에는 M&A를, 3Q에는 새로운 기업(쏘카)에 적응하며 전략을 수립하고 신규 서비스(타다) 준비를, 4Q에는 쏘카의 최적화를 하며 타다를 런칭하고 운영했습니다. 이 과정을 돌아보니 배우고 느낀점이 수도 없이 많아, 오히려 10개로 줄이는데 애를 먹었습니다.

1. Connecting the dots

2018년 초는 성장에 대해 가장 치열하게 고민했던 시기였습니다. 회사가 창업한지 만 7년을 넘어가는 시점이었기 때문에, 지금 보다 어떻게 더 큰 업사이드를 만들 수 있을지 고민하고 전략을 만들어나갔습니다. 비트윈을 계속 성장시키면서 가장 고민이 많았던 점은 버티컬 서비스의 한계였습니다. 2020년 정도까지는 성장을 할 수 있으리라 생각했지만, 그 이후에는 성장의 여력이 많이 닫힐 것 같아 새로운 사업과 아이템을 계속 고민해야하는 시점이었습니다.

그 시점에 쏘카 이재웅 대표님으로부터 M&A에 대한 생각을 전해들었습니다. 모빌리티 시장이 폭발적으로 성장하면서 쏘카도 빠른 성장을 했지만 기술과 데이터 쪽에서 보강해야될 부분이 있었고, 카셰어링 이외의 모빌리티 시장도 매우 크기 때문에 새로운 사업에 대한 고민을 해보고 싶지만 내부의 여력이 없다는 것이었습니다. 쏘카는 VCNC가 바라는 것처럼 빠르게 성장하는 시장에서 사업을 하고 있었고, VCNC는 쏘카가 바라는 기술과 데이터를 다룰 수 있는 역량과 새로운 신규 서비스를 만들 여력이 있었습니다. 이렇게 서로가 원하는 것을 가지고 있는 회사들이었기 때문에 한 방향을 바라보자는 컨센서스를 빠르게 만들 수 있었습니다. 뿐만 아니라 개인적으로 스마트폰 이후에 가장 큰 패러다임의 변화를 만들 수 있는 개인화 기기가 자동차일 것이라 생각해왔기 때문에 “모빌리티 시장에서 지속 가능한 혁신을 만들어보자”는 큰 그림에도 마음이 많이 움직였습니다. 그 기간 동안 정말 많은 고민을 하고 잠도 많이 설쳤지만, 이 방향으로 회사를 만들어나가는게 미래를 위해 더 맞는 의사결정이라 생각했습니다.

M&A를 하기로 결심하고 이런 일이 어떻게 가능했는지를 돌아봤습니다. 제가 이재웅 대표님과 알게 된 것은 7년도 더 전의 일이었는데, 스타트업 모임에서 우연한 기회에 만남을 가졌던게 첫 만남이었습니다. 그 이후 회사가 비트윈 출시 전 2개의 아이템을 실패하며 방황하고 있을 때 제주도에서 만나 VCNC의 비전을 수립하는데 많은 조언을 주셨습니다. 그 뒤로도 서로의 회사에 대한 이야기를 많이 하고 비즈니스에 대해 많은 토론을 주고 받는 사이가 되었는데, 그 인연이 이어져 M&A를 논의하는 단계까지 오게 되었습니다. 스티브 잡스가 스탠포드 졸업식 축사 발표를 하며 'Connecting the dots'라는 말을 했는데 지금 돌아보니 그 의미를 알 수 있는 것 같습니다. 과거의 작은 인연들이 쌓여 상호간 신뢰가 있었고 서로가 생각하는 바와 가치관을 이해하고 있었기 때문에 좀 더 자신있게 의사결정을 할 수 있었습니다.

2. M&A는 같은 방향을 바라보는 두 CEO의 결정으로 이뤄진다.

예전에 황철주 벤처기업협회 전 회장님을 만나뵈었을 때 들었던 인상 깊은 이야기가 있습니다. 왜 한국에서는 M&A가 잘 이루어지지 않느냐에 대한 이야기였는데, 한국에서는 대기업의 실무자가 스타트업의 대표와 만나 이야기를 진행하기 때문에 일이 잘 되기 어렵다는 취지의 말씀이었습니다. 기본적으로 M&A는 두 회사의 시너지를 기대하며 미래를 위한 과감한 베팅이 되어야 하는데, 큰 기업의 실무자는 낮은 가격에 회사를 사는게 KPI이기 때문에 딜의 기간이 길어지고 그로 인해 모멘텀을 잃으면서 딜이 부러지는 경우가 많다는 것이었습니다. 하지만 M&A가 활성화된 나라에서는 두 회사의 CEO들끼리 함께 그릴 미래를 논의하고 실무자들이 보기 힘든 큰 그림에서 논의를 하여 결정을 하기 때문에 좀 더 많은 횟수의 딜이 빠른 속도로 일어난다고 이야기하셨습니다.

제가 겪은 과정에서도 비슷한 점을 느꼈는데, 같은 방향을 바라보는 두 명의 의사결정권자가 직접 일을 진행하면서 상대적으로 짧은 시간 동안에 M&A를 완료할 수 있었습니다. 그 과정에서 많은 우여곡절과 힘든 일들이 있었지만 그래도 무사히 딜이 마무리 된 것은 이 힘든 과정을 겪으면서도 두 회사가 바라보는 바가 일치했기 때문이라 생각합니다. M&A를 할 때 믿을 수 있는 의사결정권자와 같은 방향을 보는 컨센서스를 가지고 일을 진행하는게 얼마나 중요한지 배웠습니다.

3. M&A를 하는 과정은 내부 구성원들과 소통과 설득의 연속이다.

일단 의사결정권자들이 같은 방향으로 가자는 컨센서스를 이뤘음에도, 그 보다 가장 우선한 것은 내부 구성원들이게 이를 전달하고 이야기하는 과정이었습니다. 여태까지 회사가 성장하던 방향과는 다른 방향으로 사업이 전개될 것이기 때문에 왜 이런 선택을 했는지와 이 선택이 각 구성원들의 커리어에 어떤 영향을 미칠지 잘 설명해주는 것이 매우 중요했습니다. 먼저 공동창업자들 그리고 경영진과 함께 취지와 방향에 대해 논의하여 내부적인 컨센서스를 만들고, 전체 발표에 앞서 팀장들과 1:1로 한 명씩 만나 이야기를 하는 시간을 가졌습니다. 그리고 전사가 모이는 워크샵에서 M&A에 대한 발표를 하고, 그 뒤 일주일 이상의 시간을 나머지 구성원들과 만나 이야기하는 시간으로 삼았습니다.

한 명 한 명을 만나 모빌리티 시장이 어떻게 바뀌게 될 것인지 설명하고, 이게 그들의 커리어에 어떤 영향을 미칠지, 앞으로 할 일은 어떻게 바뀔지, 비트윈에 대한 운영은 어떻게 할 것인지, 새롭게 벌려둔 사업은 어떻게 지속할 것인지 등에 대해 많은 이야기를 나누었습니다. 개인적으로도 쉽지 않은 과정이었지만 대부분의 멤버들이 취지에 대해 동감하고 잘 이해해주었습니다. 덕분에 회사는 큰 변화가 있음에도 불구하고 많이 흔들리지 않고 전혀 새로운 방향으로의 항해를 시작할 수 있었습니다. 그 때 이야기를 잘 듣고 이해하고 따라와준 VCNC 멤버들에게 정말 감사합니다.

4. 큰 결정에서 파생되는 이별을 아름답게 마무리하는 것이 중요하다.

이번 M&A를 진행하며 저에게 가장 힘들었던 순간은 해외 오피스를 닫는 결정을 해야만 하는 때였습니다. 모빌리티 사업에 집중하면서 한국 시장을 주무대로 삼아야 했기에, 해외 오피스들을 지속적으로 운영하는게 힘들었습니다. 그래서 전사 발표에 앞서 각 오피스의 GM들과 미리 따로 시간을 잡고 한 명씩 차분히 이야기를 했습니다. 다들 적잖이 놀랐지만 회사의 결정에 공감하고 지지해주었습니다. 그리고 미팅을 마치는 순간에 4명 모두가 약속한 것처럼 “그런데 너는 괜찮아?”라고 물어봐주었습니다. 이 결정이 얼마나 힘들고 어려웠을지 이해해주고 오히려 저에게 심정적으로 힘들지 않냐고 물어봐주는 모습을 보며 큰 울림이 있었습니다. 정말 좋은 사람들과 오랫동안 같이 일했다는 생각도 들었습니다.

그 후로는 각각의 해외 멤버들의 새로운 일자리를 찾아주기 위해 많은 노력을 했습니다. 너무나 뛰어난 인재들이었지만 회사의 결정에 의해 다른 일자리를 찾아야 했기에 그들의 다음 일자리를 소개해주기 위한 자리를 많이 만들었습니다. 다행히도 대부분의 멤버들이 좋은 회사로 이직을 하거나 직접 창업을 하는 등 새로운 커리어로 순조로운 전환을 할 수 있었습니다.

최근에는 해외 멤버의 결혼식이 있어서 글로벌 멤버들이 다시 모일 수 있는 기회가 있었는데, 여전히 한 회사의 동료이고 평생을 같이 할 수 있는 친구임을 확인할 수 있는 자리였습니다. 비즈니스에서 큰 의사결정으로 파생되는 여러 어려운 점들이 있지만, 충분히 대화하고 서로를 배려하는 과정을 통해 아름다운 이별을 하는 것이 얼마나 중요한지 깨달았습니다.

Yuting의 결혼식에서 VCNC 멤버들과 함께

5. 새로운 사업에 빠르게 적응을 위해서는 주변 사람들의 도움이 필요하다.

쏘카에 합류한 뒤 새로운 사업에 적응하기 위해 많은 노력을 했습니다. 빠른 속도로 사업에 적응을 해야 제 몫을 할 수 있었기 때문에, 쏘카에 계신 많은 분들께 도움을 받았습니다. 카셰어링 비즈니스가 어떤 식으로 굴러가는지, 현재 사업에서의 쟁점은 무엇인지, 현재 가진 문제점은 무엇인지, 과거에는 문제를 어떻게 해결했는지 등에 대한 이야기를 많이 들었고 사업을 빠르게 이해하는데 도움이 되었습니다. 이타적이고 오픈되어 있는 문화가 얼마나 중요한지 깨닫는 계기가 되었습니다.

쏘카에 합류한 저와 회사 멤버들을 따뜻하게 맞아주어 빠르게 적응하고 노하우를 흡수할 수 있었습니다. 덕분에 빠르게 회사의 업무를 파악하고 전략을 정리하여 미니 타운홀 미팅에서 전사의 방향을 발표할 수 있었습니다. 항상 더 나은 방향으로 나아가기 위해 많은 도움 주고 계신 쏘팸 여러분들께 정말 감사드립니다.

6. 회사에 쌓인 내공과 노하우는 배신을 하지 않는다.

VCNC가 쏘카에 인수된다는 소식이 7월에 기사화되고, 타다는 10월 8일에 오픈베타 서비스를 런칭했습니다. 이렇게 짧은 시간 동안에 서비스를 런칭할 수 있었던 것은 회사에 쌓여 있는 내공과 노하우가 있었기 때문이라 생각합니다. VCNC는 모바일 서비스를 기획하고 런칭하는 과정까지의 사이클을 정말 여러번 돌아봤기 때문에 빠른 속도로 드라이버앱, 승객용 앱, 관제 시스템까지 만들 수 있었습니다. 쏘카는 차량을 구매하고 주차장에 배치하고 관리하는 노하우를 가지고 있었기 때문에 차량 관리에 들어가는 많은 어려움들을 무사히 넘길 수 있었습니다.

두 회사가 7년 이상의 시간 동안 각각 온라인과 오프라인에서 많은 노하우를 쌓아왔기 때문에 신규로 서비스가 만들어질 때 순조로운 출발을 할 수 있었습니다. 본질에 집중하여 쌓아온 내공이 없었다면 불가능한 일이었다 생각합니다. 같은 방향을 바라보는 두 회사가 각기 다른 역량을 가지고 있을 때 M&A의 시너지가 나온다는 것을 배웠습니다.

7. 새로운 비즈니스에 필요한 역량 중 부족한 부분을 찾고, 맞는 사람을 찾아 채용하는 것이 중요하다.

타다를 기획하고 만들 때, 현재 회사의 역량에서 부족한 부분을 인지하고 어떤 사람이 필요한지 파악하는 것부터 시작했습니다. VCNC는 온라인에서 많은 경험치를 가지고 있지만 오프라인 서비스에서 부족한 부분이 있다 생각하여, 서비스 운영을 이끌어주실 분과 회사의 BX(Brand Experience), 그 중에서 특히 오프라인 브랜딩과 온라인 브랜딩을 동시에 하실 수 있는 분이 필요했습니다. 이런 서비스 운영의 노하우를 가지고 있는 분을 찾기 위해 주변을 물어물어 리모택시라는 스타트업의 창업 멤버였던 분을 만나 긴 설득 끝에 회사로 모실 수 있었습니다. BX를 담당하실 분도 저희 CMO님과 오랫동안 일하셨던 분이 초기 브랜드를 정립할 동안 시간을 내실 수 있다 하여 회사로 모시고 함께 일을 하게 되었습니다.

오프라인 서비스의 운영 (업체 관리, 오프라인 자산 관리 등) 및 BX(온라인, 오프라인 브랜딩, 로고 작업 등)에서의 역량이 채워지자 서비스의 기획에 좀 더 가속이 붙었습니다. 이 두 분을 필두로 과거 회사 없던 역량을 가진 분들도 하나 둘씩 합류하기 시작하여 더 좋은 팀을 꾸릴 수 있었습니다. 서비스를 기획하며 우리가 가진 역량이 무엇인지, 그걸 내부에서 가지고 있는지, 아니라면 어떤 경험을 가진 사람을 모셔와 그 일을 맡길지 잘 판단하는 것이 중요하다는 것을 다시 한 번 느꼈습니다.

8. 서비스를 만들 때 가장 중요한 것은 '문제 정의'이다.

타다라는 새로운 Ride-hailing 플랫폼을 만들면서 가장 먼저, 그리고 가장 많이 고민했던 것은 ‘시장이 가진 어떤 문제를 풀까’에 대한 것이었습니다. 내부에서 치열한 논의 끝에 현재 이동 시장에서 풀어야 할 문제를 1) 승차거부, 2) 경로 및 요금의 투명성, 3) 불친절한 서비스, 4) 안전에 대한 보장이라고 정의하였습니다. 이러한 문제 하에서 우리 브랜드가 추구해야 될 방향을 ‘더 정직하게, 더 편안하게, 더 안전하게’라고 잡고 서비스의 초석을 만들어나갔습니다.

더 정직한 서비스를 만들기 위해 승차거부가 불가능한 바로배차 서비스를 반영하고 탑승 전에 예상 요금을 볼 수 있도록 만들었습니다. 더 편안한 서비스를 만들기 위해 쾌적한 차량 관리(차량 내 냄새, 와이파이 제공, 넓은 좌석 등)와 표준화된 친절한 서비스를 기획하였습니다. 더 안전한 서비스를 위해 드라이버 검증/교육, 드라이버-승객간 별점 기반 상호 평가 시스템, 안심메시지 서비스 등을 도입하였습니다.

저희가 가설로 세웠던 문제에 대한 솔루션이 시장에서 좋은 반응을 만들며 초기에 괜찮은 반응을 이끌어냈습니다. 많은 서비스를 만들어봤지만 그 중 좋은 성과를 냈던 서비스들은 모두 ‘문제 정의’에 가장 많은 시간을 썼던 것 같습니다.

타다 오픈베타 런칭을 위한 미디어데이에 사용했던 장표 중 하나

9. 시행착오의 빠른 개선이 비지니스를 이끄는 관건이다.

모든 회사는 항상 실행에 앞서 계획을 세우고 시뮬레이션을 합니다. 처음에 세운 가정과 계획이 맞아떨어지는 경우도 있지만, 많은 경우에 실행을 하며 새롭게 깨닫게 되는 일들이 있고 시행착오를 경험하게 됩니다. 타다를 처음 런칭하면서도 예상치 못한 시행착오들이 많이 있었습니다. 드라이버분들이 예상치 못 한 행동을 할 때도 있었고, 승객분들도 생각지 못한 패턴으로 타다를 사용할 때가 많았습니다. 이를 처음부터 예상하는 것은 불가능했기 대문에 그런 일들이 발생할 때마다 유형화를 시키고 이를 개선하기 위한 방안과 가이드라인을 빠르게 수립해 나갔습니다. 조금 더 경험이 쌓인 서비스인 쏘카도 마찬가지입니다. 새로운 방향으로 나아가기 위한 실험을 하면 항상 생각지 못한 변수들이 발생하게 되고, 그 것을 파악하여 개선해나가는 것이 매우 중요했습니다.

비즈니스를 운영한다는 것은 항상 촉을 날카롭게 세우고 처음에 예상치 못한 방향으로 시행착오가 발생했을 때, 빠르게 개선안을 내고 그걸 회사의 노하우로 흡수해 나가는 것이 필요하다는 것을 느꼈습니다.

10. 한국 모빌리티 시장은 이제 시작이다.

이미 한국을 제외한 거의 모든 나라에서는 모빌리티 혁신이 이뤄지고 있었으며 사람들의 삶에 깊숙이 파고 들어 라이프스타일을 빠르게 바꾸고 있습니다. 이제는 앱을 통해 목적지를 설정하고 이동하며, 탑승 후 자동으로 결제가 이루어지고, 알고리듬을 통해 최적화된 차량 배치가 이루어져 좀 더 효율적인 운행이 가능한 것이 일상이 되었습니다. 차를 구매하지 않고 다른 사람의 차를 빌려타거나 공유 차량을 이용해 이동하는 것이 더 편하고 경제적이라는 것도 깨달아가고 있습니다.

반면 한국 사람들은 하루 약 2시간 정도를 이동하며 보내고 있음에도 불구하고, 여러 불편함 속에 이 시간을 보내고 있었습니다. 도시에서 차가 없는 삶을 사는게 어렵기 때문에 차를 소유하게 되고 늘어난 차량의 수로 교통 정체 및 주차 문제가 빈번히 발생합니다. 풀어야 할 문제가 많지만 아직 많은 해결책이 나오지 않았습니다.

하지만 쏘카에서 Car sharing 서비스를, 그리고 타다를 통해 Ride-hailing 서비스를 운영하다보니, 한국 모빌리티 시장이 이제 열리고 있다는 생각을 많이 하게 되었습니다. 사람들의 차량을 소유가 아닌 공유의 수단으로 생각하고, 차를 구매하지 않아도 이동에 불편함이 없는 세상이 된다면, 도시내 전체적인 차량의 수가 줄어들며 더 살기 좋은 환경이 되리라 믿습니다.

한국도 새롭게 모빌리티 시장이 열리고 있습니다. 쏘카, VCNC와 함께 모빌리티 시장을 열어나갈 좋은 분들을 많이 모시고 있으니 좋은 분들이 합류하여 새로운 시장을 개척해나갔으면 합니다.

한국도 다양한 모빌리티 시장이 열리고 있습니다.

이 자리를 빌어 다사다난했던 2018년을 회고하며 고마운 분들께 감사 인사를 드립니다.

믿고 따라와준 VCNC 멤버들께 감사합니다. 제가 VCNC를 모빌리티 회사로 변신시킨다고 했을 때 적잖이 놀랐고 혼란도 있었지만, 한 곳으로 힘을 모아 돌파한 덕분에 성공적으로 피벗을 했습니다. 비트윈과 관련된 비즈니스를 담당하고 계시는 모든 분들도 꾸준한 성장을 만들며 훌륭한 역할을 수행했습니다.

1등 카셰어링 서비스를 더 멋지게 갈고 닦으면서도, 타다와 함께 멋진 시너지를 만들어준 쏘카 멤버들께 감사합니다. 내년은 쏘카와 VCNC가 더욱 멋진 성장을 만들고 새로운 모빌리티 생태계를 만드는 한 해가 되리라 생각합니다.

VCNC에 믿고 투자해주셨던 투자자분들께 감사드립니다. 긴 시간 동안 함께 하면서 정말 많은 것을 배웠고, M&A가 이뤄지며 많은 신세를 졌습니다. 앞으로도 좋은 인연을 잘 이어나갔으면 합니다.

마지막으로 예민하고 힘든 시기를 옆에서 잘 지켜준 가족들과 와이프에게 감사합니다. 가족들의 지지가 있었기에 힘든 한 해를 무사히 웃는 얼굴로 보낼 수 있었습니다.

2019년은 더 멋지게 성장하는 쏘카와 VCNC를 만들어보겠습니다. 올해도 많은 응원과 따끔한 조언 부탁드립니다.

Between의 2017년을 보내며 정리한 10가지 배움

박재욱 — Mon, 8 Jan 2018 09:14:36 +0900

올해에도 작년을 돌아보며 연간 연재 블로그 글을 작성해 보았습니다. 작년에는 기필코 좋은 성과들로만 블로그글을 채우고 싶다는 생각을 했었는데 마음처럼 되지는 않았네요. 지나보면 항상 부족한 점이 많고 더 잘 할 수 있었는데 아쉬운 점도 많았습니다. 2017년 달력을 1월부터 한 장씩 넘겨가며 작년을 돌아보았습니다.

1. 튼튼한 전략을 만들기 위해서는 전략을 고민하는 사람이 실무에 대해 높은 이해도를 가져야 한다.

매년마다 회사의 전략에 대해 많은 생각을 합니다만 2017년은 '어떻게 하면 튼튼한 전략을 만들까?'에 대한 본질적인 질문을 스스로에게 많이 던졌습니다. 튼튼한 전략을 만들기 위한 수많은 조건들이 있겠지만, 제가 부족하다고 느낀 점은 실무 차원에서 디테일한 업의 흐름을 이해하는 것이었습니다. 광고 비즈니스를 하기 위해 우리는 업계에서 어떤 포지션을 차지하고 있으며, 어떤 기업들과 일을 하는 것이 효과적이며, 영업을 하기 위해 필요한 기본적인 A to Z가 무엇인지 알아야 했습니다. PB 상품을 이용한 비즈니스를 이해하기 위해 물류는 어떻게 움직이며, 캐릭터 비즈니스가 잘 되기 위한 요건들은 무엇이며, 사용자의 니즈에 맞는 상품은 어떻게 생산되는지 등에 대해 좀 더 자세히 파악해야 했습니다.

우리가 하고 있는 일들에 대해 좀 더 깊숙히 들여다보고 전체적으로 비즈니스가 한 사이클을 돌기 위해 거쳐야 하는 과정을 하나씩 눈으로 점검하다보니 피상적인 전략이 아니라 실행 가능한 전략이 좀 더 보이는 듯 합니다. 이는 좋은 전략을 만들기 위해 저에게 많은 깨달음을 주었고 올해에도 조금 더 실무에 대한 디테일을 알기 위해 많은 시간을 보내야할 것 같습니다.

2. 신규 서비스를 성공시키는 것은 매우 난이도가 높다.

어느 정도 성공한 서비스를 만든 회사들이 새로운 서비스를 시작하는 것에 자신감을 보이지만 실제로는 성공한 사례가 많지 않습니다. 새로운 서비스를 만들어 성공시키는 것은 아무리 좋은 인프라를 가지고 시작하더라도 매우 어렵습니다. 서비스가 성공하려면 기본적으로 시장의 니즈와 이 서비스가 줄 수 있는 가치의 크기로부터 출발을 해야 하는데, 많은 유저 베이스와 자산이 있는 쌓인 경우에 그를 무시하고 쉽게 비즈니스를 만들 수 있으리라 착각하는 경향이 있는 것 같습니다. 저희도 마찬가지의 생각으로 비트윈데이트라는 서비스를 출시했고 초기에 괜찮은 성과를 냈으나, 서비스를 지속할만큼 유의미한 유저 볼륨을 만들지는 못 했습니다. 한국에서 Consumer service로써 지속 가능하려면 MAU 50만 정도까지는 도달해야 하는데 그 목표에는 도달하지 못 했습니다.

신규 서비스의 성공은 '우리한테는 이게 있으니 쉽게 될 것이다'라는 가정이 아니라 '진짜 이게 유저한테 필요한 것인가'라는 본질적인 질문에서부터 출발해야 성공 가능성이 있는 것 같습니다. 저희는 작년 한 해 동안 신규 서비스를 통해 새로운 기회를 창출하기 보다는 현재의 서비스의 비즈니스 포텐셜을 어떻게 더 극대화할까에 초점을 맞추는 방향으로 전략 방향성을 설정하게 되었습니다.

3. 기업의 성장 단계에 맞는 경험있는 인재들의 합류가 필요하다.

기업은 시간이 흐르며 성장하고 그에 맞는 조직 구조를 갖춰나가야 합니다. 언제나 초기 기업처럼 자유 분방하고 저돌적으로만 일할 수는 없기 때문에, 조직적이고 체계적인 회사의 모습을 갖춰나갈 필요가 있습니다. 이를 위해서는 회사가 일하는 방법이 체계적으로 바뀌어야 하고 그를 잘 수행할 수 있는 시니어 인력들이 필요합니다.

작년은 각각의 비즈니스 도메인에서 어느 정도 경력을 가진 시니어들이 저희 회사로 많이 유입되는 한 해였습니다. 새로운 인력이 들어오고 조직이 조금 더 체계적으로 움직이기 시작하며, 회사에 활기가 생기고 어떤 방향으로 나아가야할지 좀 더 구체적인 실행 방안이 나왔습니다. 조직이 성장하면서 그에 맞는 조직의 모습을 갖추고 그 업무를 수행할 수 있는 올바른 사람들이 자리에 함께 하게 되었을 때의 시너지를 볼 수 있었습니다.

4. 좋은 사람을 구하기 위해서는 전사적으로 많은 시간과 노력이 필수적이다.

작년 2,3분기는 좋은 분들을 회사로 모시기 위해 많은 노력을 기울였습니다. 회사의 조직이 어느 정도 완성된 상태에서 회사가 성장하기 위해 어디에 부족한 부분이 있는지를 하나하나 체크하고, 어떤 역량이 있는 분들을 모실지 많은 고민을 했던 시기입니다. 전사적으로 좋은 분들을 추천받고, 서치펌, 잡 서칭 사이트 채용 공고 등을 통해 많은 분들을 만났습니다.

좋은 분들을 소개 받아 만났을 때에는 그 분들을 계속 직접 찾아뵙고 저희가 어떤 비전을 가지고 회사를 운영하고 있는지와 저희 회사로 오셨을 때 하게 될 업무와 관련된 많은 이야기를 나누었습니다. 이 분들 중 일부가 적게는 1~2달, 많게는 6달 가까운 시간을 두고 이야기를 나누며 저희 회사와 함께 하기로 결심하셨습니다.

이 과정을 통해 정말 좋은 분들을 많이 만났고 그를 통해 저도 많이 배울 수 있었습니다. 채용을 하기 전까지의 과정은 괴로웠지만 그 분들이 회사에 오셔서 멋진 결과를 만들어내는 모습을 지켜보며, 채용은 회사에 있어 가장 중요한 일 중 하나라는 것을 다시금 깨달았습니다. 또한 이 과정을 통해 급하다고 사람을 함부로 뽑지 않고 사람에 대해서는 절대 타협하지 않는다는 회사의 원칙이 얼마나 중요한지도 세삼 느꼈습니다.

기업이 가장 타협할 수 없는 문제 = '인사'

5. 회사의 좋은 문화가 강하면 올바른 채용의 확률이 높아진다.

올해 가장 자랑할만한 성과는 새롭게 회사에 들어오신 분들이 많아졌지만 회사의 문화가 많이 달라지지 않았다는 점입니다. 어떤 사람을 뽑아야 할지에 대한 올바른 기준을 가지고 있고, 회사가 추구하는 기업 문화가 명확하면 어떤 사람과 함께 해야할지 보다 잘 보이는 것 같습니다. 회사에 필요한 역량을 갖춘 분들 중 내부에 있는 팀원들과 조화롭게 일할 수 있는 사람을 채용하면, 회사가 가진 문화의 힘이 그 사람을 빠르게 동화시켜 회사에 쉽게 적응하는 모습을 보았습니다.

회사가 좋은 문화를 가지고 있다면 채용을 하는 단계부터 새로운 사람이 와서 성공적으로 정착할 확률이 매우 높아진다고 생각합니다. 기업의 문화는 회사 내부에 있는 사람들만을 위한 것이 아니라 새롭게 회사를 선택하게 될 분들을 위해서라도 더욱 갈고 닦아 나가야 한다는 것을 깨달았습니다.

6. 목표 지향적인 회사의 모습을 만들기 위해서는 전반적인 구성원의 데이터 이해도가 높아져야 한다.

작년은 회사를 목표 지향적인 모습으로 변화시키기 위한 시발점이었습니다. 이를 위해 상반기 워크샵에서 데이터를 통해 전략과 Action item들이 정해질 것이라는 것을 이야기하고, 그러한 모습으로 회사가 움직일 수 있도록 노력했습니다. 한 유저가 실제 우리 서비스에 가입하여 떠날 때까지 얼마 정도의 매출을 만들어주는지(Life Time Value, LTV)와 한 유저를 획득하기 위해 들어가는 비용(Customer Acquisition Cost, CAC)를 기준으로 수치들을 더 세부화시켜 팀별로 추구해야될 KPI를 뽑기 위한 전초 작업을 했습니다. 하나의 Dash board로 통합되어 데이터를 관리하고 각 팀이 목표의 지향점이 되는 숫자에 대해 높은 이해도를 가질 수 있도록 노력하였습니다.

결국 회사의 모든 구성원들이 우리가 핵심적으로 바라봐야할 데이터가 무엇이고 그 것을 올바른 방향으로 성장시키기 위해 어떤 일들을 해야되는지 파악하고 있을 때, 전사가 같은 방향을 보며 목표 지향적으로 움직일 수 있다고 생각합니다. 아직도 이 수준까지 올라가기 위해서는 회사 차원의 노력이 더 많이 필요하겠지만 이러한 모습으로 회사가 변하기 위해 하나씩 차근차근히 준비해 나가고 있습니다.

7. 외부 환경의 변화는 회사의 분위기를 새롭고 신선하게 한다.

작년에는 매우 드물게 2번의 사무실 이사를 경험했습니다. 그 전 사무실에서는 3년이라는 시간을 보냈었는데 그 때에는 익숙해진 사무 환경과 주변 환경 때문에 매너리즘, 익숙함과의 싸움이 계속 되었습니다. 그런데 이번에 기회를 잡아 2번을 이사하며 새로운 환경에 새롭게 적응하며 회사의 분위기가 좀 더 역동적이게 바뀌었습니다.

저는 사실 일하는 환경에 대해서는 무딘 편이었는데 외부 환경의 변화가 성장하는 회사에는 어느 정도 필요하겠다는 생각을 다시 한 번 하게 되었습니다. 일하는 환경이 변화함에 따라 구성원들이 우리가 성장한다는 느낌을 받고 새로운 환경에서 조금 더 동기부여 된 상태로 일을 하게 되는 것 같습니다.

8. 내부 채용이 외부 채용 못지 않게 중요하다.

2017년은 오랫동안 일해오던 사람들 중 개인의 성장을 추구하며 끊임없이 역량을 갈고 닦은 멤버들이 프로젝트의 리더 포지션을 맡으며 좋은 성과를 냈던 한 해였습니다. 회사의 문화를 이미 잘 이해하고 있고 오랜 기간동안 자신의 역량을 하나씩 쌓아온 사람들에게 올바른 포지션이 주어지자 더욱 높은 성과를 만들어냈습니다.

회사에서는 좋은 분들을 모셔오기 위해 끊임없이 노력해야 하지만, 그와 더불어 내부에 있는 사람을 어떻게 성장시키고 올바른 포지션을 제시하는 것이 얼마나 중요한지 배웠습니다. 계속 꾸준한 성장을 해왔고 충분히 역량이 무르익은 사람에게는 '자리가 사람을 만든다'라는 표현이 잘 맞아떨어졌습니다. 외부에서 좋은 사람을 찾아 계속 시간을 보내는 것도 중요하지만 때로는 눈을 돌려 내부에서 충분히 제 역할을 해줄 수 있는 사람들을 발견하고 그들에게 적합한 역할을 맡긴다면 큰 성과를 만들 수 있는 것 같습니다.

9. 일 - 가족과의 균형이 호흡을 길게 가져갈 수 있는 힘이 된다.

2017년은 제가 결혼을 하고 처음 맞이하는 해였기 때문에 더 의미가 있었습니다. 책임져야 할 가정이 생기면서 기업가로서 추구하는 이상과 가정을 돌봐야 하는 현실에 대한 균형을 마주하며 많은 고민을 하게 되었습니다. 가정이 생기면서 현재 회사에 다니는 분들의 가정에 대해 다시 한 번 생각할 수 있는 계기가 되었고 그들의 삶이 조금 더 마음에 와닿을 수 있었습니다.

뿐만 아니라 주말에는 최대한 가정에 충실하려고 노력하면서 생각이 많이 리프레시 되었고 그로 인해 조금 더 큰 그림에 대해 생각해볼 수 있었습니다. 지금 급한 일 뿐만 아니라 앞으로 길게 보고 가려면 어떻게 어디로 가야될지 돌아볼 수 있는 시간이 좀 더 확보되었습니다. 덕분에 일과 가족과의 균형이 제 호흡을 좀 더 길게 가져갈 수 있는 힘이 되었습니다.

10. 버티며 살아남고 오랜 기간 차곡차곡 쌓인 역량은 어느 순간에 빛을 발한다.

작년에는 모바일 초창기에 시작한 많은 회사들이 턴어라운드를 하거나 실제 Exit을 만들어낸 한 해였던 것 같습니다. 오랜 기간 한 우물을 파며 버틴 회사들이 오랜 기간 차곡차곡 쌓은 힘을 바탕으로 좋은 성과들을 만들어냈습니다. 데이터를 많이 쌓아놓은 회사들은 그 데이터를 바탕으로 한 비즈니스로, 인프라에 투자를 많이 해온 회사들은 오랜 기간의 인프라 투자를 바탕으로 한 양적 성장으로, 기존 서비스가 하향세를 탔지만 기존 서비스의 노하우를 바탕으로 새롭게 낸 신규 서비스가 성공하며 성과를 만들어냈습니다. 저도 주변의 이런 사례들을 보며 우리의 본질이 무엇인지에 대해 묻고 더 담담히 우리가 가진 역량을 어떻게 극대화할까에 대해 고민하게 되었습니다.

2017년은 저희 회사도 여태까지 쌓아놓은 역량과 외부에서 유입된 좋은 탤런트들이 하나가 되어 시너지를 내기 위한 시행 착오를 거쳤던 기간이라 생각합니다. 올해에는 기존에 쌓아놓은 역량을 기반으로 한 단계 더 큰 성장을 이뤄내는 한해를 기대해봅니다.

이 자리를 빌어 오랜 기간 동안 저희를 믿어주고 계신 투자자분들과 많이 도와주신 주변분들께 감사 인사를 드립니다. 올해에는 한 단계 성숙한 경영자가 되겠습니다. 더 많은 성장을 만들어내고 시장에서 결과를 보이는 회사로 거듭나겠습니다. 도움을 받기 보다 도움을 드릴 수 있는 한 해가 되도록 노력하겠습니다.